Управление карьерой менеджера

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

- общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

- заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

- результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

- сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

- срок (с какого по какой год), на который составлен план;

- другие сведения, представляющие интерес.

В книге Травина В.В. и Дятлова В.А. «Менеджмент персонала предприятия» представлен пример плана карьеры работник, который содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

- наименование видов подготовки в СНО;

- сроки подготовки в СНО;

- планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

- предполагаемое направление обучения;

- оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

- прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

В таблице 4 можно ознакомиться с примером плана карьерного роста руководителей и специалистов.

№	Фамилия, имя,   отчество	Год  рождения	Должность, время ее занятия	Потенциал развития карьеры через
				5 лет	10 лет	15 лет и более
1.	Сидорова  Анастасия Ивановна	1985	Ассистент менеджера по подбору персонала  с 15.06.2009 г.	Менеджер по подбору персонала	Руководитель отдела подбора	Директор по персоналу

Таблица 4. Пример карьерного роста

В современном подходе компании для управления карьерами своих сотрудников до уровня менеджера и составления планов их развития компании формируют кадровые резервы. О необходимости этого для эффективного развития организации говорит директор по персоналу компании «Касис» Юрий Горковенко: «Если речь идет о развивающихся Компаниях, то да – безусловно, нужно формировать кадровый резерв. Поиск  нужного менеджера "еще вчера" - это гонорары хантерам, упущенная выгода, на время поиска и адаптации нового. Поэтому иметь подобный кадровый запас Компании не просто интересно, а выгодно. Однако планомерно его готовить сложно, так как с долгосрочным планированием в российских компаниях очень тяжело и все стратегии развития обычно находятся в голове у собственника. А  остальным остается строить только догадки о необходимых кадрах в перспективе, поэтому и вся работа в основном строится на догадках».

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал и успешных менеджеров. Компании знают о дефиците опытных управленцев и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Разберемся, что же такое кадровый резерв. Это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников-менеджеров, что также немаловажно.

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва.

Первый из них – это внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, в компании появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что в организации откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда будет возможность их пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда – и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

Другой вид резерва - внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего уровня менеджера). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:  
- оперативный (сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия; они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже);  
- среднесрочный (сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков; таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени);  
- стратегический (это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом; чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки). 

Чтобы принять решение о включении сотрудника в кадровый резерв, прежде всего нужно провести с ним небольшое интервью. Для этого хорошо заранее заготовить бланк (таблица 5), в который можно будет вписывать ответы. Разумеется, предложенный перечень вопросов является примерным и его можно подкорректировать под потребности организации.

Вопросы	Ответы	Наблюдения, комментарии
1.Как вы попали в нашу компанию: вы нас нашли или мы вас?
2.Если вы сами нашли нашу  вакансию, то как это произошло?
3.Что могла сделать компания для повышения эффективности вашей работы?
4.Как наша компания помогла  вам достичь нынешних результатов?
5.Что компания не сделала вам  из того, что кажется вам необходимым  для профессионального развития?
6.Мешала ли вам компания развиваться? Если да, то как?
7.Что, по вашему мнению, отличает  вас от других сотрудников, занимающих  аналогичные должности?
8.Кого из коллег Вы считаете  самыми успешными? Почему? Воспринимаете  их как конкурентов?
9.Какие тренинги, семинары, курсы  вы прошли с тех пор, как начали работать в нашей компании? Как вы предпочитаете обучаться – в группе или индивидуально?
10.В каком направлении вы хотели  бы развиваться профессионально?

Таблица 5. Бланк интервью для включения сотрудника в резерв

Очевидно, что на перечисленные вопросы не существует правильных или неправильных ответов. Однако на их основании можно понять, планирует ли человек и дальше работать в компании, какой он видит свою карьеру в ней, подходит ли он для работы менеджера, каков его потенциал. Данные о сотруднике, полученные с помощью такого интервью, можно дополнить, например, результатами оценки по методу «360 градусов», психологических и других тестов.

По мнению бизнес-консультанта Кузнецовой Татьяны, классический способ набора в резерв выглядит так. Определяются ключевые должности, для которых будут создавать резерв. Сотрудникам рассказывают о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Раз в год список ключевых должностей рассылается руководителям подразделений. Они на основе наблюдения за своими сотрудниками рекомендуют наиболее перспективных в кадровый резерв. Те заполняют бланк-заявку на выдвижение в кадровый резерв, чем подтверждают свое желание расти. Для каждой позиции есть перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. В таблице 6 представлен в качестве примера перечень требований, по которым в одной российской компании с зарубежными инвестициями проводился отбор претендентов в кадровый резерв для должности регионального менеджера.

Критерии	Требования
Образование	Высшее
Опыт продаж	Не менее 2 лет
Мотивация	Ориентированность на результат, нацеленность на достижения
Возраст	До 35 лет
Влияние	Хорошо развитые навыки презентации, убеждения, аргументации
Налаживание отношений	Умение легко устанавливать контакт, производить благоприятное впечатление на собеседника, поддерживать дружелюбные отношения
Межличностное понимание	Понимание позиции клиента, его невербального поведения, умение прогнозировать намерения
Поведение в конфликте	Эффективная работа с возражениями в продажах; уверенное, неагрессивное поведение в конфликтной ситуации
Инициативность в продажах	Оценивание каждого человека как потенциального клиента, проактивность в продажах
Нацеленность на долгосрочное сотрудничество	Выявление потребностей клиента и стремление к их удовлетворению; внимание и уважительное отношение к клиенту; заинтересованность к сотрудничеству
Навыки командной работы	Содействие объединению усилий, обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе
Лидерские навыки	Организация командного взаимодействия, нацеленность на достижение общего результата

Таблица 6. Перечень требований для регионального менеджера

Один из самых простых способов первоначального отбора – кинуть клич, что объявляется конкурс кандидатов в кадровый резерв компании. Тот, кто подаст заявку, уже пройдет по важному критерию – наличию мотивации к руководящей деятельности. Ведь иногда случается, что людей выдвигают, а они на самом деле не хотят никакого выдвижения. Например, оно не вписывается в их жизненные цели или же они вроде как хотят, но боятся это озвучить и ждут, когда позовут. И если есть из кого выбирать, то для чего вам изначально проблемные кандидаты? Ведь хороший менеджер – только тот, кто не может не руководить, он должен этого хотеть. Те, кому проще выполнить работу самим, – хорошие специалисты, профессионалы, но не менеджеры.

В подходах к оценке персонала проявляется тенденция к упрощению процедуры и максимальной ее автоматизации. Это, безусловно, минимизирует субъективность и позволяет сократить время. Но тогда оценка получается поверхностная, она не позволяет сделать глубокий анализ и максимально точные прогнозы. Если принять решение провести оценку своими силами внутри компании, то лучше, минимизируя субъективность, использовать автоматизированные процедуры (ведь нерентабельно тратить деньги на обучение внутренних специалистов для проведения, например, центров оценки). А если делать выбор в пользу аутсорсинга, то можете настаивать на глубинном анализе кандидатов. Вообще же, чаще всего при отборе в кадровый резерв используются методы измерения интеллектуальных способностей, ситуационной диагностики, проективные методики и глубинные интервью. 

Дальнейшая работа по результатам оценки – наиболее важный этап. Если она не проводится и участникам не совсем понятно, что потом будут делать с результатами, если нет продвижения – ждите демотивации и недоверия к деятельности компании по развитию сотрудников. Известны случаи, когда компания вкладывала в создание и обучение кадрового резерва очень много средств, а в результате оказывалось, что все безрезультатно. Просто никто из работников, которые занимали эти позиции, потом не захотел подвинуться со своих насиженных мест и даже поделиться с кем-либо своими полномочиями. В идеале у резервистов должны быть не только общие, но и личные планы, составленные совместно с непосредственным руководителем. Контролировать их выполнение должны руководители подразделений и сотрудник службы персонала, ответственный за подготовку резерва. На практике многие проблемы в работе с кадровым резервом возникают как раз потому, что людей обучают, но не следят за дальнейшим применением знаний, навыков и реальным карьерным продвижением.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.