Управление коммуникационными сетями

Нужно отметить, с точки зрения каждой отдельной  личности, деловые цели являются отнюдь не единственной составляющей человеческих взаимоотношений. Более того, по мнению П. М. Дизеля и У. Маккинли Раньяна, самой  важной и широкой функцией человеческих личных отношений можно считать  формирование правильного представления  об окружающем мире, обществе и себе самом, что также подтверждается исследованиями в области мотивации. Именно реализация этой цели общения  позволяет каждому человеку удовлетворить  целый ряд потребностей высшего  уровня.

Система внутренних коммуникаций (СВК) - совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в организации.

В идеале СВК  в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:

• открытости;
• простоты и понятности;
• регулярности;
• достаточности;
• комплексности;
• достоверности;
• своевременности.

Коммуникации  должны быть ясными, точными, давать необходимую  информацию, относящуюся к профессиональной деятельности. Они должны создавать  атмосферу доверия, улучшать социально-психологический  климат в коллективе.

Причинно-следственная связь между эффективностью СВК  и результатами деятельности организации  подтверждается исследованиями, проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали, что  нужная им информация доходит до них  слишком поздно, а еще более  половины (58 % сотрудников) считают, что  распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60 % из опрошенных сотрудников хотят сменить  работу. При этом для смены состава  персонала потребуются серьезные  финансовые вложения как на подбор и определение уровня профессиональной компетентности персонала, так и  на адаптационный период. Для выхода новых сотрудников на уровень  «самоокупаемости» (когда экономический  результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции) понадобится от трех до девяти месяцев.

Основными критериями оценки эффективности системы внутренних коммуникаций являются:

• количество коммуникационных каналов;
• качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно;
• количество промежуточных звеньев при передаче информации;
• своевременность распространения информации;
• адекватность применения информационных каналов сферы деятельности предприятия;
• наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами;
• состояние социально-психологического климата в коллективе;
• количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов).

Для создания позитивного имиджа компании на рынке  необходимо своевременно доводить необходимую  информацию до сотрудников, что, как  следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию  персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Создание  эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов (Приложение 2). Инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида (Приложение 3): информационные, аналитические, коммуникативные и организационные.

Важно отметить, что большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для  построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями - «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним коммуникациями. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Как правило, компания не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и размеров компании.

В настоящее  время крайне важно правильно  выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные  разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью  вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения  мотивации к достижению целей  компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного  пространства и облегчит процесс  адаптации новых сотрудников. В  «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая  сотрудникам для работы в части  организационной и психо-физиологической  адаптации: в простой и доступной  форме отражены стандарты деловой  переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила  пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.

Система внутренних коммуникаций - это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов, так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение функций между субъектами ВК.

Внедрение СВК  призвано в конечном итоге синтезировать  теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым «рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими людьми.

Как справедливо  отмечают американские авторы В. Ховелл и П. Дипбой, рано или поздно каждый человек становится перед выбором: «по-старинке» придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или  сделать «человеческий фактор»  главной осью своей деятельности. Второй путь требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к риску, к принятию нестандартных  решений и способности отвечать за чужие судьбы. Но игра стоит свеч: результаты такой работы способны превзойти  самые смелые ожидания.

3. Взаимодействия организации с внешней средой

Сегодняшние изменения  во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее  внимание, чем прежде. Даже если бы изменения  не были столь значительными, руководителям  все равно пришлось бы учитывать  среду, поскольку организация как  открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков - поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков - законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря, найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно, что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто, невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, неопределенность.

Под сложностью внешней среды понимается вариативность  факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и руководители отмечают, что в современных условиях внешнее окружение организаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть организации, вокруг которых внешняя

среда особенно подвижна.

 Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежности этой информации. Если информации мало или есть некоторые неточности, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация, и есть основания считать ее обоснованной, высоконадежной.

 Среда прямого воздействия

Рассматривая влияние внешнего окружения на организацию следует учитывать характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности, которые описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

К внешней  среде прямого воздействия на организацию относятся:

- поставщики - организации, поставляющие материалы, оборудование,

капитал, рабочую  силу. Зависимость между организацией и сетью поставщиков - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации;

- потребители (клиенты).

Для многих, согласно мнению П. Ф. Друкера, единственной подлинной

целью бизнеса  является создание группы потребителей. Под этим понимается следующее: выживание и существование организации зависят от ее способностей находить потребителей своей продукции и удовлетворять их

запросы. Некоммерческие, государственные, правительственные  организации также имеют своих потребителей. Именно потребители определяют для организации то, что относится к результатам ее деятельности, поскольку они решают, какие товары и услуги и их цена наиболее желательны, а какие нет.

Конкурирующая среда

Очень редко  организация является единственной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. В их числе – общие конкуренты (борьба за размещение денег вообще – на все нужды потребителя); конкуренты отрасли

(конкуренция  в сфере избранных клиентом  потребностей); конкуренты организации (соперничество в сфере торговой марки). Руководство любого

предприятия четко понимает, что если не удовлетворять  потребителей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить. Во многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты

деятельности  можно продать и по какой цене.

Важно понимать, отмечает М. Мескон, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Отношения с  конкурентами могут приобретать  совершенно неожиданный характер: от резкого противостояния до финансовой и другого рода поддержки.

Общественная  среда является фактором большого значения. Уровень

развития  технологии, технологические нововведения влияют на эффективность, с которой можно изготавливать продукцию и продавать ее, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, и т. д. Многие современные технологические нововведения глубоко затронули общество и организации в целом, к ним относятся компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия и др.

Исследователи отмечают, что скорость изменения  технологий сохранится и в ближайшем будущем, так как в настоящее время в мире работает больше ученых, чем прежде.

На организацию  влияют законы и государственные  органы. Законодательство может характеризоваться не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью. Конституция РФ регулирует деятельность отечественных организаций. Среди таких законов есть положения о защите окружающей среды, о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, предоставлении отпусков, защите интересов потребителей, практике найма на работу, принципах равной оплаты за равный труд, финансовой защите и т. п.

Состояние экономики  определяет стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; возможности получения организацией капитала для своих нужд. При этом то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказывать положительное воздействие на одни организации и отрицательное воздействие на другие.

Социокультурные факторы – это преобладающие жизненные ценности,

установки, культурные традиции. Они в определенной степени  влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организаций. Люди, как правило, готовы использовать те продукты и услуги, которые соответствуют их этническим, социальным и культурным ценностям и приоритетам. От социокультурных факторов зависят и способы ведения дел

организациями. Организации должны быть в состоянии  предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама организация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к социокультурной среде.