Управление конфликтами в организации

Существенное условие управление конфликтом включает его признание. Это исключает отношение к  конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того — использование конфликта в качестве фактора предпологает стимулирование для развития системы.

Практика управления конфликтной  ситуацией будет успешной, если ее объектом является не мнимый, а реально  возникающий или уже существующий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными  проблемами и актуальными противоречиями.

Ввиду того, что конфликты многообразны и разнокачественны, нельзя все подгонять под одну универсальную схему. К каждому конфликту необходим свой качественный и рациональный подход. Характер целенаправленного воздействия на конфликт зависит от многих конкретных факторов и обстоятельств: времени, места, целей, стадии развития, природы противостоящих субъектов, их способности к согласованию своих интересов и позиций, их уровня культуры.

Один из важных принципов конфликтного управления — гласность. Любая попытка  скрыть наличие конфликта в обществе или в коллективе, замаскировать  его внешним благополучием ведет  только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и  условий означает создание благоприятных  предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления.

Понятие "управление конфликтом" выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных  явлений. Кардинально воздействовать на субъекты, полностью искореняя  саму причину, подавляя их, либо же смягчая, давая при этом возможность к  саморазрешению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Регулирование конфликта:  методы, модели, пути решения или  минимизации

2.2.1 Рекомендации по управлению  конфликтами

 

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, но в ходе его  процесса создаются предпосылки  к его завершению. Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, утверждают, что процесс управления конфликтами  зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается  управляющему воздействию. Например, личностные убеждения и взгляды, цели и потребности  индивидов, групп. Сложившиеся представления, стереотипы, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения.

Цель предупреждения конфликтов - сведение к минимуму их появление  и назревание. Реализация этой стратегии  заключается в проведении разнообразных  организационных и разъяснительных  мероприятий, направленных на улучшение  условий труда, создание рациональной структуры управления, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, соблюдение правил внутреннего  трудового распорядка, формирование корпоративной культуры, поддержание  обратной связи с членами коллектива работников.

Если же конфликта не удалось  избежать, то возможно активное вмешательство  в возникший конфликтный процесс, которое может приобретать различные  формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение. Регулирование  конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в  другое русло и на другой уровень  отношений. Регулируемый конфликт - конфликт предсказуемый. В процессе регулирования  имеются также свои этапы, как  и в процессе управления.

1) Признать существование конфликта,  т.е. признать наличие противоположных  целей, определить самих этих  участников. Но на практике эти  вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно высказать  вслух, что ты находишься в  состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, но открыто признать его представляется затруднительным, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации нет.

2) Определить возможность переговоров.  После признания наличия конфликта  и невозможности его решить  “с ходу” целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником,  равно устраивающим обе стороны.

3) Разработать варианты решений.  Стороны при совместной работе  предлагают несколько вариантов  решений с расчётом затрат  по каждому из них. Подготавливают  списка возможных действий по  регулированию конфликта.

4) Крайне важный момент - осознать  ценности конфликта. И руководители  предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

5) Реализовать план по урегулированию  конфликта. Действия должны быть  согласованными, справедливыми и  простыми. Нужно помнить, что своевременное  действие может принести большую  пользу.

6) Проверить исполнения. Не следует  полагать, что однократное действие  может разрешить личностные конфликты,  оно может только спрятать  проблему. Постоянно наблюдайте  за развитием ситуации и исследуйте  ее снова и снова.

В организации конфликтами вполне реально управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться  в процесс протекания конфликта, скорректировать и вывести конфликтную  ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя каким образом воздействовать на конфликт, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели или намерения. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2 Внутриличностный метод управления конфликтом

 

Данный метод предусматривает  организацию своего собственного поведения, который помогает высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые из авторов, занимающиеся психологией конфликтов, предлагают использовать способ “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому вашего отношения к определенному предмету, без требований и обвинений, но так, чтобы другой человек изменил своё отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.

“Я - высказывание” может быть особо эффективным методом, когда  человек рассержен, раздражён, недоволен. Но ,по сути, может применятся в любой обстановке. Следует сразу заметить, чтобы применять данный метод, необходимы не только знания, но и навыки приобретенные в практике. Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить высказать личности своё мнение о создавшейся ситуации, выразить своё пожелания. Он особенно полезен, когда кто то хочет передать, или высказать что нибудь другому, но не желает, чтобы его мнение было принято негативно.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы  больше этого не повторилось, но портить  отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: “Когда мои бумаги передвигают  на моём столе, мне это не нравится. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом”.

Компоновка заявления от “я” состоит из:

- События; - Реакций индивида; - Предпочитаемого  исхода для личности.

Событие. Создавшаяся конфликтная  ситуация требует краткого описания реально происходящих действий, без  использования эмоциональных выражений, учитывая этику общения.

Реакция индивида. Чёткое сформулированное высказывание, почему Вас раздражают именно такие действия и поступки окружающих вас людей в коллективе, помогает им понять Вас, а когда Вы говорите от себя, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть  окружающих на изменение своего поведения.

Предпочитаемый исход события, когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта. Правильно составленное “Я - высказывание” учитывает пожелания индивида, но не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

 

 

 

 

 

2.2.3 Структурные методы  управления конфликтом в организации

 

Структурные методы управления - такие  методы, которые воздействуют преимущественно  на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  обязаностей и полномочий, принятой системы стимулирования, организации труда и т.д. К таким методам относятся:

- Разъяснение требований к работе;

- Координационные и интеграционные  механизмы;

- Общеорганизационные цели;

- Система вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из наиболее эффективных методов  управления и предотвращения конфликтов. Чтобы избежать недопонимания, и  возникновения конфликта каждый специалист должен чётко представлять,что от него требуют, и какие результаты ожидают, в чём состоят его обязанности, полномочия, этапы работы. Для реализации данного метода составляются определенные документы, в которых прописываются все права и обязаности, например, такой документ - должностная инструкция (описание должности), в ней указано распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы, один из самых распространённых методов, представляют собой использование  специальных подразделений в  структуре организации, которые  в случае необходимости могут  вмешаться и разрешить спорные  вопросы между ними. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Конфликта можно избежать и в  том случае, когда подчиненные  имеют какие либо разногласия  по определенному вопросу, но могут  дать разрешить данную ситуацию вышестоящему руководству.

Общеорганизационные цели. В данном методе предполагается разработка или  уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Как метод  управления так же может быть использовано стимулирование определенными факторами, при грамотном оказании влияния  на поведение людей можно избежать конфликтов. Люди, вносящие больший  вклад в достижение общеорганизационных  целей, помогающие другим группам организации  и старающиеся подойти к решению  проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или  повышением по службе. Систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений помогает людям  понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

 

 

 

2.2.4 Межличностные методы  управления конфликтами в организации

 

В зависимости от возможных способов разрешения конфликтов, интересов и  целей конфликтующих субъектов  применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса. Рассмотрим их более подробно:

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить, прежде всего, собственные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект не уверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в  разрешении конфликта, отстаивая при  этом свои интересы, но стараясь совместно  с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые  типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих  субъекта обладают равными ресурсами  и возможностями для решения  проблемы; разрешение конфликта очень  важно для обеих сторон, и никто  не желает от этого устраниться