Управление конфликтами в организации

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой.

В большинстве случаев, выбор стратегии  компромисса – оптимальный путь к разрешению противоречий. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение породивших его причин, можно прийти к выводу, что только стиль сотрудничества реализует  данную задачу полностью. При уклонении  и уступчивости решение конфликта  откладывается “надевая маски”, а  сам конфликт переводится в скрытую  форму. И все же компромисс иногда может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остаётся достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

Кроме названных пяти основных в  их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов:

1. Координация – согласование  тактических подцелей, поведение  в интересах главной цели или  решения общей задачи. Такое согласование  может производиться между организационными  единицами на разных уровнях  управленческой пирамиды (вертикальная  координация); на организационных  уровнях одного ранга (горизонтальная  координация) и в виде смешанной  формы обоих вариантов. Если  согласование удаётся, то конфликты  разрешаются меньшими затратами.

2. Интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта  основывается на предпосылке  того, что может существовать  такое решение проблемы, которое  включает и устраняет конфликтные  элементы обеих позиций, что  приемлемо для обеих сторон. Считается,  что это одна из наиболее  успешных стратегий поведения  менеджера в конфликте, так  как в этом случае рем ближе  всего подходят к разрешению  условий, которые изначально породили  конфликт. Однако подход по принципу  решения проблем часто трудно  воплощать в жизнь. Это связано  с тем, что он во многом  зависит от профессионализма  и навыков в управленческой  деятельности менеджера и, кроме  того, в этом случае для разрешения  конфликта требуется много времени.

3. Конфронтация как путь разрешения  конфликта. Цель конфронтации  состоит в том, чтобы вынести  проблему на всеобщее обозрение.  Это даёт возможность свободно  обсуждать её с привлечением  максимального кoличecтвa учacтникoв кoнфликтa (a пo cути - этo нe кoнфликт, a тpудный cпop), пooщpять вcтуплeниe в кoнфpoнтaцию c пpoблeмoй, a нe дpуг c дpугoм c тeм, чтoбы выявить и уcтpaнить пpeпятcтвия. Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.5 Переговоры

 

Переговоры представляют собой  широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Соглашение без переговоров наврят ли будет достигнуто. Как сказал один мудрец: “Суть конфликта в отказе от общения”

Как метод управления конфликтов переговоры представляют собой набор тактических  приёмов, направленных на поиск компромисных решений для конфликтующих сторон. Для успешной реализации данного метода необходимо соблюдение некоторых условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного различия  в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

- соответствие стадии развития  конфликта возможностей переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать  решения в сложившейся ситуации.

Целесообразно вести переговоры только с тем силами, которые имеют  приоритет власти в сложившейся  ситуации и могут существенным образом  повлиять на исход события.

Для грамотного проведения переговоров, необходимо знать основные стадии данного  процесса:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный выбор позиций (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика)

Подготовка к началу переговоров. Перед началом каких либо активных действий по разрешению конфликта, крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, выявить представителей групп, которые будут вести переговоры, определить сильные и слабые стороны участников конфликта. На данной стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в конфликте, и собрать всю необходимую для этого информацию.

Реально переговоры проводят ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми. При  этом прорабатываются процедурные  вопросы:

- где лучше проводить переговоры? - какая атмосфера ожидается на переговорах? - важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Как говорят опытные переговорщики, от правильности организации данной стадии успех всей дальнейшей деятельности зависит на 50%.

Вторая стадия переговоров –  первоначальный выбор позиций (официальные  заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать  две цели участников переговорного  процесса:

- показать оппонентам, что их  интересы вам известны и вы их учитываете;

- определить поле для манёвра  и попытаться оставить в нём  как можно больше места для  себя.

Обычно переговоры начинаются с  заявления обеих сторон об их желаниях и интересах, аргументируя данные требования рядом факторов. Например, “задачи  компании”, “общий интерес”. Если переговоры проходят с участием посредника (переговорщика), то его важная роль в процессе, дать оппонентам высказаться, стараясь сделать  так, чтобы конфликтующие стороны  не вмешивались в рассказ друг друга. Кроме того, посредник должен определить факторы сдерживания  сторон и управлять ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия  от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров предусматривает  поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе проверяется реальность требований каждой из сторон и как  их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты  представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные  манипуляции и психологические  давления на противоположную сторону, так же есть вероятность давления на ведущего, старание захватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого  из участников – добиться доминирования  или равновесия . Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвёртый этап – завершение переговоров  или выход из изначального тупика. Предложений и вариантов к  этому этопу высказано уже достаточно, но соглашения по ним ещё не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Переговорщик, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу

          

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Роль руководителя  в управлении конфликтами

 

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы  человеческих отношений, считали, что  конфликт - это признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. В наше время теоретики  и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые  конфликты даже в самой эффективной  организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять  конфликтом. Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель не должен оставаться в  стороне, и непосредственно вмешиваться  в конфликт. При этом он должен осозновать свои юридические и моральные права в сложившейся ситуации.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся  ситуацию, и если это действительно  так, признать наличие конфликта.  Признание наличия конфликта  снимет многие отрицательные  моменты — недоговоренность, недомолвки  между работниками, закулисные  действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от  его предмета — непосредственной  причины, которая часто объективно  или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта,  его стадию, выявить предмет конфликта,  цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет  разногласий касается организации  производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых  и личностных отношений конфликтующих  сторон;

5) выяснить субъективные мотивы  вступления людей в конфликт. Для этого нужно хорошо знать  своих подчиненных, их жизнь,  взгляды, интересы, что позволит  предвидеть результат конфликта,  выбрать наиболее эффективные  способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить  причины разногласий, снять отрицательные  эмоции участников конфликта. Прежде чем  начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Имеются несколько типов влияния  руководителя на конфликт. Во-первых, путем  переговоров с оппонентами для  поиска компромисса. Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет  конфликта, а, значит, и отношение  к нему.

Если руководитель имеет дело с  эмоциональным конфликтом, то возможно либо разъединение оппонентов, чтобы  взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Чем раньше руководитель возьмет ситуацию под свой контроль, тем больше шансов разрешить конфликт с наименьшими последствиями и меньшим воздействием.

Если в основе конфликта лежат  объективные причины, то его простое  прерывание без принятия мер может  поставить руководителя в еще  более сложное положение, т.к. после  прерывания конфликта конфликтная  ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть  с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) так  же таит в себе ряд опасностей. Во-первых, вокруг данного конфликта могут  возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между конфликтующими сторонами укрепляются чувство  неприязни, в большей мере проявляются  отношения вражды, при которых  даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов. В третьих возможно возникновение  недоверия и неприязни к самому руководителю.

Практически в любой организации  идет рост численности сотрудников, и для руководителя может наступить  определенный порог, при котором  коллектив выходит из-под контроля, и в сложившейся ситуации управление будет пасссивным и хаотичным. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В этом случае наиболее рациональным будет создание меньших подразделений со своим руководителем. Которые в свою очередь ведут полную отчетность перед вышестоящим. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.

Реальная задача руководителя заключается  не в том, чтобы исключить конфликты  из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы выгодного  и конструктивного их разрешения.

Для этого необходимо понимать механизмы  возникновения и развития конфликтной  ситуации. «Искусство управления» заключается  в заблаговременном распознании  конфликтов, анализе их причин и  применении наиболее подходящего метода управления конфликтами, который будет  наиболее эффективным, и будет учитывать  практически все мнения конфликтующих. В идеале руководитель является посредником, который помогает участникам конфликта  видеть проблему в новом и более  обширном ракурсе, для того, чтобы  затем понять ее и управлять ею. Однако, следует допускать и то, что сам начальник может стать причиной катализа конфликта, или в ходе его вмешательства могут возникнуть новые микроконфликты.

Руководитель обязан разумно и  тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать  последствия этих ошибок и нейтрализовать их. При этом руководитель может играть разную роль в конфликтном процессе. Может быть ведущим, консультантом, посредником или принимающим решения. Вначале он ожидает анализа ситуации, и делает его, в зависимости от степени обострения и эмоционального состояния участников, либо совместно с оппонентами, либо в отдельности с каждой стороной. Здесь речь идет не только об изучении ситуации, истории конфликта, разных интересов, но также и о переживаемых оскорблениях и возникших опасениях. Если создаются благоприятные условия для решения конфликта, и участники сигнализируют о готовности к сотрудничеству, то нужно учитывать следующие важные моменты и ограничения для совместного обсуждения: