Управление конфликтами в организации

Функциональные последствия  конфликта определяются следующим:

1. Проблема может быть  решена таким, путем, который  приемлем для всех сторон, и  в результате люди будут чувствовать  свою причастность к решению  проблемы, что является мотивирующим  фактором. Это в свою очередь  сводит к минимуму или устраняет  трудности в осуществлении решений,  а именно враждебность, несправедливость  и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше  расположены к сотрудничеству, а  не к антагонизму в будущих  ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить  возможности синдрома покорности  и группового мышления, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат  мнению начальника.

4. Это приводит к улучшению  процесса принятия решений, т.к.  дополнительные идеи и диагноз  ситуации ведут к лучшему ее  пониманию, разрабатываются новые  альтернативы и критерии их  оценки.

5. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтами, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. Рассмотрим дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими  группами организации.

4. Представление о другой  стороне как о "враге"; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны,  как об

отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  в общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

В данной главе мы определили основные понятия и виды конфликта, разобрались в причинах его возникновения  и рассмотрели функции и последствия  конфликта. На основе наших исследований можно составить следующее равенство:Конфликт = Проблема + Конфликтная ситуация + Участники + Инцидент. В следующей главе мы считаем необходимым представить уровни конфликта в организации и структурные методы управления конфликтами.

          2 Уровни конфликта в организации. Структурные методы управления конфликтами

 

          2.1 Уровни конфликта в организации

 

Исходя из уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации (рисунок 1.1).

 

 

Рисунок 1.1 – Уровни конфликта  в организации

Эти уровни тесно связаны  между собой. Так, внутриличностный кон-фликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками кон-фликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбыв-шиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоя-тельности и т. п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, и т. п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации дискомфортности через изменение своих мыслей, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает  двух или более индивидов, если они  воспринимают себя как находящихся  в оппозиции друг к другу с  пози-ций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространен-ный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев “интерес” как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием  личной настойчивости и желаний  кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне  от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может  означать решение индивида дать конфликту  возможность развиваться. Данный стиль  также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В  отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его  интенсивность. Однако игнорирование  несогласия может вызвать еще  большее недовольство. При таком  подходе к конфликту проигрывают  обе стороны.

Стиль разрешения конфликта  силой характеризуется большой  личной вовлеченностью и заинтересованностью  в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа “выигрыш - проигрыш”. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами.

Сотруднический стиль  отличается как высокой степенью личной во-влеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

  - рассматривают конфликт  как нормальное событие, помогающее  и даже, если им правильно управлять,  ведущее к более творческому решению;

  - при этом проявляют  доверие и откровенность в  отношении других;

  - признают, что при  таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

  - считают, что каждый  участник конфликта имеет равные  права в его раз-решении и точка зрения каждого имеет право на существование;

  - полагают, что никто  не должен быть принесен в  жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в  положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться  с другими, но без внесения в эту  кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа “невыигрыш - выигрыш” безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается  в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое  умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля  связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его используют, оцениваются  окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе  нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа “непроигрыш - невыигрыш”. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой межличностных  конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами  группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные  процессы внутри группы влияют на появление  причин и путей разрешения внутригрупповых  конфликтов. Часто внутригрупповой  конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального  лидера, развитие групповщины и т. п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи” и “трудяги”) основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

           2.2 Основные методы управления конфликтами

 

Существует множество  методов управления конфликтами. Основные два вида представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Методы управления конфликта

 Укрупнено методы управления  конфликтами можно разделить  на несколько групп, каждая  из которых имеет свою область  применения:

- внутриличностные;

- структурные;

- межличностные;

- переговоры;

- ответные агрессивные  действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Следует отметить, что структурные  методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Разберем каждые из них:

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.