Управление конфликтами в организации

Материалом для анализа  управления конфликтами на предприятиях строительного комплекса в данной курсовой работе выступили первичные данные исследования предприятий города Пензы и Пензенской области, проведенного в 2011 году. Исследованием было охвачено 10 предприятий. Выборка предприятий для участия в исследовании производилась случайным образом, с тем лишь условием, что предприятия должны были быть разными: по форме собственности, численности персонала, возрасту и т.п. Такие различия предположительно должны были отразиться на уровне развития системы управления конфликтами на предприятии.

В анкетировании приняли  участие респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему (генеральный директор, директор, собственник-основатель), среднему (функциональные заместители директора: по развитию, коммерческой деятельности; руководители крупных подразделений или направлений: начальник участка, главный инженер, главный бухгалтер), низовому (руководители небольших подразделений: мастера, прорабы, администраторы), а также работники и служащие предприятий, всего около 400 человек.

Основными причинами возникновения  конфликта в строительных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не случайно наибольший процент  сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости. Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

- справедливость морального и материального стимулирования – 74,3%;

- размер заработной платы – 84,5%;

- отношение коллег к выполнению своих обязанностей – 64%.

Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые  сотрудники с непродолжительным  стажем работы. По нашему мнению это  может быть связано с завышенными  претензиями на заработную плату  и недостаточный уровень компетенций  молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций – тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.

Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность  за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения  и рабочие группы могут уделять  больше внимания их достижению, чем  целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов

Различия в ценностях  – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Так руководители присваивают 2 ранг важности взаимоотношениям в  коллективе, в то время как сотрудники отдают этому фактору 4 ранг. Перспективность  карьерного роста сотрудников стоит  у руководителей на 6 месте, а для  самих сотрудников это имеет  гораздо большее значение – 2 ранг важности.

 

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его  институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта.

Их эффективность находится  в прямой зависимости от степени  легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства  участников конфликтующих групп  соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления  коллективных субъектов - носителей  имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих  сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями  соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более  полной информации основная задача конфликта  решается с минимальными энергетическими  затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии  выделяется на противодействие и  тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного  противоборства - диагностировать собственное  положение, а также положение  противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы  поведения.

В рамках социально-конфликтологического анализа взаимосвязи людей в сфере их отношений в производственном коллективе имеют многогранный характер.

Во-первых, это взаимосвязи  функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи  психологического характера, вызванные  потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь  согласованный характер, выделены следующие  основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей  связи:

- конфликты, представляющие  собой реакцию на препятствия  достижению основных целей трудовой  деятельности;

- конфликты, возникающие  как реакция на препятствия  достижению личных целей работников  в рамках их совместной трудовой  деятельности;

- конфликты, вытекающие  из восприятия поведения членов  коллектива как несоответствующего  принятым социальным нормам совместной  трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты  между работниками, обусловленные  несовместимостью индивидуальных  психологических характеристик  - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Ситуация осложняется  тем, что многие сотрудники умалчивают свои разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый конфликт, и последствия этого  «молчания» могут быть достаточно серьезными (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?

 

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей:

- повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;

- препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения;

- крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины,

- ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах;

- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

 

           3.2 Способы регулирования конфликта на предприятиях строительного комплекса

 

 

 На любом уровне, в любом звене  управленческой деятельности, каких  бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей  из нескольких человек, вплоть до многомиллионных  государств, людям, осуществляющим процесс  управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед  необходимостью овладеть умениями и  навыками управленческого воздействия  на развертывающиеся конфликтные противодействия.

По нашему мнению, имеется  три основных способа управления конфликтамиконфликта на предприятиях строительства: воспитательные, межличностные, организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные межличностные способы не могут быть не связанными с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая оптимальную для каждого случая стратегию поведения.

Различают следующие способы разрешения конфликта на строительном предприятии:

1. Уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а строительная организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию.

2. Сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3. Принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для строительной организации нерационально.

4. Поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

5. Компромисс — это ситуация, при которой одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.Компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

Предположим, что устанавливается  суточный план промышленного технического отдела. Спор в выборе альтернатив идет между главным инженером-технологом и научно-техническим отделом. Если инженер-технолог, которому поручено выполнить определенный объем работ, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.

Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения  начнут повторяться, и только тогда  остановиться на компромиссном решении;

6. Предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д. 

Исходя из проведенного исследования нами рекомендуется следующий алгоритм управления конфликтами в организации (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Способы управления конфликтами в организации

Руководители и менеджеры  могут использовать уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с включением форм регулирования. Данная классификация  позволяет руководителям и менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых конфликтов.

Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в современных строительных организациях, определяются множеством взаимозависимых факторов. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в строительных организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в строительных организациях достаточно хорошо изучен, можно предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации и управлять им.

В данной главе мы исследовали причины возникновения конфликтов, установили способы регулирования конфликта на предприятиях строительного комплекса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Заключение