Управление конфликтной ситуацией

      1.2. Типология кризисов

Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращение времени и обеспечение безболезненности протекания.

      Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально- экономическую систему, локальные только часть её. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

      По проблематике кризиса можно  выделить макро и микрокризисы.

Макрокризису  присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

      По структуре отношений в социально-экономической  системе, по

дифференциации  проблематики её развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических,

технологических кризисов.

      Экономические кризисы отражают  острые противоречия в экономике  страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы.

Они характеризуют  противоречия в состоянии финансовой системы или

финансовых возможностях фирмы.

      Социальные кризисы возникают  при обострении противоречий  или

столкновении  интересов различных социальных групп или образований:

работников и  работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников

различных профессий,  персонала и менеджеров и др. Часто социальные

конфликты являются как бы продолжением и дополнением  кризисов

экономических, хотя могут возникать и сами по себе, например по поводу

стиля управления, недовольства условиями труда, отношения  к экологическим проблемам и т.п.

   Особое  положение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это - кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические.

      Организационные кризисы проявляются  как кризисы разделения и

интеграции деятельности, распределения функций, регламентации  деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.

      Психологические кризисы - это  кризисы психологического состояния

человека, которое  проявляется в виде стресса, приобретающего массовый

характер, в возникновении  чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенности и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

      Технологический кризис возникает  как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях.

      По непосредственным причинам  возникновения кризисы разделяются  на

природные, общественные, экологические.

      Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными

(случайными).

      Существуют также кризисы явные  и латентные (скрытые). Первые  протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.

      Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто

ведут к разрушению социально-экономической системы. Они  протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

      Вся совокупность возможных кризисов  разделяется также на группы

кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени  в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

    Организация - это группа людей, и поэтому процесс  управления организацией - это управление людьми. Руководство достигает целей организации через других людей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Кризисы которым подвержены организации проецируясь на людей порождают конфликты внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые конфликты. Таким образом, любое антикризисное управление сталкивается с необходимостью управлять конфликтными ситуациями. 

                             Глава II.  Конфликт

2.1.  Конфликт и его последствия

      Как и у многих понятий у  конфликта имеется множество  определений и

толкований. Обобщенно  можно сказать, что конфликт это  отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

      Такое отношение четко прослеживается  в трудах авторов, принадлежащих  к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (Анри Файоль, Джеймс Д.Муни) и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

    Эти подходы к эффективности организации  в большой степени опирались  на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

    Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо), также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их

фактического  исполнения.

    Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликта.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

    Конфликт  также может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

    Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут

образоваться  следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

   1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и

      снижение производительности.

   2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем.

   3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

   4. Представление  о другой стороне, как о «враге»;  представление о своих

      целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об

      отрицательных.

   5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

   6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

      уменьшения взаимодействия и  общения.

   7. Смещение  акцента: придание большего значения  «победе» в конфликте,

      чем решению реальной проблемы. 

2.2.  Управление конфликтной ситуацией

    Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

    Их  можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководитель  должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Структурные методы:

   1. Разъяснение  требований к работе.

   2. Координационные  и интеграционные механизмы.

   3. Установление  общеорганизационных комплексных  целей.

   4. Использование  системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

    Координационные и интеграционные механизмы.

Еще один метод  управления конфликтной ситуацией  – это применение

координационного  механизма.  Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два