Управление конфликтной ситуацией

подчиненных или  более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта

можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

    В управлении конфликтной ситуации очень  полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности.

    Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми

подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, сумела

разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузку производственных мощностей, ценоообразование и графика поставок.

    Общеорганизационные комплексные цели.

Установление  общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например,  если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.  Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области. Компания старается уменьшить возможности

конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

    Структура системы вознаграждений.

  Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной

ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать

дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта только на

основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в

противоречие  с намеченным  уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы.

    Стараясь  увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

    Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

    Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

    . Уклонение

    . Сглаживание

    . Принуждение

    . Компромисс

    . Решение  проблемы

    Уклонение.

Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти  от конфликта. Как

отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и

занимаясь решением проблемы».

    Сглаживание.

Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном итоге произойдет взрыв».

    Принуждение.

В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку

зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется  мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

    Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу

подчиненных, создает  большую вероятность, что будут  учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

    Компромисс.

Этот стиль  характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в

управленческих  ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность  и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

    Решение проблемы.

Данный стиль  – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с

иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль Блэйк и Мутон отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свое представление о том, что правильно, а что нет.

    Эмоции  можно устранить лишь путем прямых переговоров с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуются зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблем) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная

информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль принятия решений. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены  одинаково тщательно. Из исследований стало известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто

обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая  разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока не

находили его. Они также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

   1. Определите  проблему в категориях целей, а не решений.

   2. После  того как проблема определена, определите решения, которые

      приемлемы для обеих сторон.

   3. Сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой

      стороны.

   4. Создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

      информацией.

   5. Во время  общения создайте положительное  отношение друг к другу,

      проявляя симпатию и выслушивая  мнения другой стороны, а также  сводя к минимуму проявления гнева и угроз. 

                  Глава III.  Управление кризисной ситуацией

       3.1.  Этапы развития кризисной ситуации

       Кризисные ситуации все равно  будут происходить, даже в случае

оптимального  планирования и принятия упреждающих  мер. Однако проведение подготовительной работы в целом представляется совершенно необходимым для  беспечения коммуникации в условиях кризисной ситуации. Fink считает, что в большинстве случаев кризисная ситуация занимает 4-е основных этапа: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации.

       Предваряющий этап является отправным  (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Именно этот этап ключевым элементом в антикризисном управлении. Способность прогнозирования и планирования «поворотного момента» представляется важнейшим при поиске ответа на вопрос о том, будет ли иметь кризисная ситуация позитивные или негативные последствия для организации. Существует китайская концепция, которая гласит: если кризис налицо, то налицо опасность и потенциальная возможность. Важно использовать кризисную ситуацию не только для того, чтобы связать с ее развитием определенные факты, но и для того, чтобы донести до сведения внешней аудитории версию толкования событий, исходящую от организации.

       Первая, начальная фаза ("скопление  грозовых  туч"),  может  быть  не

всегда очевидной. Но  чем  раньше  распознана  угроза  кризиса,  тем  больше

шансов  предотвратить  сопутствующие   ему   несчастья.   Действительно   ли происходящее  можно  определить  как  угрозу  кризиса?   Если   обыкновенные механизмы решения проблем  нам  не  подходят,  то  да  -  мы  имеем  дело  с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно  будет  поставлен  "диагноз", будет  зависеть  все:  и  претворение  кризисного  плана  в  жизнь,  и   его корректировка, и вся коммуникативная стратегия. Именно сейчас, до того,  как наступила стадия обострения, легче всего взять  контроль  над  происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но  по  какой-либо  причине  никаких контрмер   предпринять   нельзя,   одно   только   правильное    предвидение надвигающейся опасности дает возможность хорошо  подготовиться  к  следующей стадии кризиса во всеоружии.  Главное  здесь  то,  что  действовать  надо  с

полным пониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведения  в данной  ситуации  и  какие  возможны  последствия  выбора   тех   или   иных альтернатив.

       Стадия обострения  ("гроза").  Чаще  всего,  когда  люди  говорят  о

кризисе, они  подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен  и назад пути нет. Сколько вреда будет причинено еще ? Понятно,  что  кризисную ситуацию невозможно  исправить  в  один  миг,  однако  можно  сдерживать  ее разрастание, не давая событиям развиваться  стихийно.  Решающую  роль  здесь играет формирование сочувствующего и благожелательного общественного  мнения вокруг очага катастрофы. Каждое событие имеет как минимум две стороны,  надо показать лучшую из них.