Управление личностью и группой в коллективе

После возникновения группы проходит длительный процесс ее организации или самоорганизации (если речь идет о неформальной группе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей  преобладает индивидуализм. Они  знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На  втором этапе происходит сближение  людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, укрепляющих группу, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На  третьем этапе группа стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости группы ей по плечу  становятся все более сложные  задачи, а доверие, существующее между  людьми, позволяет ей функционировать  на принципах самоуправления. При  выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур группа реорганизуется или распадается.

В то же время любую группу подстерегают две серьезные опасности, одна из которых—возникновение «раскольнических»  группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является ее бюрократизация, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Что является причиной образования неформальных коммуникаций? Оппозиционность отдельных  членов в отношении задач и  методов применяемых руководством, или просто необходимость отвлечься  от сиюминутных проблем и просто поговорить с коллегой. В большинстве случаев подобные образования рождаются в различного рода курилках, в кафе за ланчем и т.д. Разговор начинается с банальной темы погоды, постепенно перетекая в сферу профессиональной деятельности, в случае обнаружения точек соприкосновения существует вероятность, что с последнего момента разговора получила свое право на жизнь.

Вообще  неформальная группа представляет собой  структуру, дублирующую функции  формальной, имея при этом своего лидера и свои цели. Именно эта особенность рассматриваемого явления и выглядит самой негативной с точки зрения официального руководства.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически  взаимодействуют с формальными.

Возникает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна  из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями—это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация—это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное,—они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут  вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

 

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУППЫ

 

Являются  ли группы более эффективными для  выполнения задания, чем индивиды зависит  от критериев, которые используются для определения эффективности. Наиболее важными их них являются[11, с.132]:

1. Руководство  — важнейший фактор, определяющий  качество работы коллектива

2. Квалификация  сотрудников. Коллектив должен  состоять из таких сотрудников,  которые могут плодотворно работать  вместе, квалифицированно решая задачи, обеспечивающие конечные цели.

3. Микроклимат. В  коллективе работают люди с  разными ценностными установками  и пристрастиями. Их сплачивают  не только общие цели, но и  эмоции.

4. Постановка целей.  Четкость поставленных общих  целей (цели) позволяет отдельным членам коллектива вносить свой вклад в общее дело.

5. Результаты работы. Они должны удовлетворять работников  и материально и морально

6. Методы подготовки  и принятия решений. В теории  и практике менеджмента существуют  достаточно обширные знания в области подготовки и принятия управленческих решений.

7. Свобода суждений, открытость, гласность. Члены коллектива  должны иметь возможность обсуждать  разногласия, непонятные вопросы.

8. Уровень индивидуальных  способностей членов группы. Наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов.

9. Творческие способности  коллектива. Коллективное творчество  предусматривает: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие  наиболее ценных идей, их проверка, внедрение новшества.

10. Отношения с  другими коллективами. Руководитель  обязан налаживать связи, изыскивать  возможности для совместного  решения проблем с другими  коллективами. Взаимодействие с  ними создает атмосферу взаимопонимания,  климат доверия, налаживает сотрудничество, предотвращая тем самым враждебность.

Подводя итог вышесказанному о психологических аспектах малых  групп и коллективов как объектах управления, можно отметить, что  каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, является малой социальной группой. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социально-психологических характеристик коллектива помогает ориентироваться в нем как рядовому члену, гак и руководителю любого ранга.

Командные принципы организации работы. В последние  годы в лексику административной элиты прочно вошел термин «команда». Команда — это не обычная группа заинтересованных людей. Она устремлена к целям организации и побуждает  других к достижению ожидаемых результатов. Члены команды не просто взаимосвязаны, они взаимозависимы, нуждаются друг в друге для реализации намерений[6, с.64].

Команда — это  коллективный субъект управления, представляющий собой группу авторитетных профессионалов, объединенных взаимным доверием и ответственностью за результаты работы.

В практике администрирования выделяются следующие  типы команд[6, с.85]:

1. Стратегическая  команда создается для вовлечения  служащих в процесс определения  общих целей и задач, выработку  политического курса государственной  организации. Она состоит из  руководителя, его непосредственных заместителей и помощников. Кроме них в команду могут быть вовлечены независимые эксперты, советники, консультанты и др.

2. Функциональная  команда организовывается для  вовлечения служащих в процесс  принятия решений по оказанию  специализированных публичных услуг, исходя из выработанной стратегии и политики государственной организации. В ее состав входят руководители и специалисты структурных подразделений на постоянной основе.

3. Кросс-функционалъная  команда формируется на временной основе из представителей структурных подразделений государственной организации для реализации конкретных проектов и программ. Исполнение проектного задания является вторичным но отношению к основной работе служащего.

Очевидно, что для формирования и развития команд в сфере администрирования требуются дополнительные затраты и усилия. Поэтому следует сначала определить необходимость в командной работе. Для этого можно использовать трехуровневую модель командообразований Д. Макинтош-Флетчер [6, с.105].

1-й  уровень — сплоченная рабочая группа. Такая группа формируется, когда требуется минимум коллективных усилий. На этом уровне люди взаимодействуют в группе, но деятельность каждого из них мало зависит от других. Поэтому у служащих не возникает потребности в распределении работы между собой.

2-й  уровень — эффективная рабочая  команда. Здесь члены рабочей  группы ощущают взаимозависимость.  У них возникает необходимость  распределить работу для достижения  общей цели Концентрация внимания  служащих на увеличении производительности способствует перерастанию рабочей группы в эффективную команду.

3-й  уровень — эффективный организационный  комплекс. На данной ступени внимание  работников фокусируется на потребностях  организации в целом. Формируется  эффективный организационный комплекс. Такое объединение людей имеет признаки и сплоченной рабочей группы, и эффективной рабочей команды. Для него характерно сотрудничество рабочих групп и команд, проявляющееся в перераспределении человеческих и других ресурсов ради реализации проекта.

Далеко  не каждая команда является эффективной  Важнейший фактор эффективности  — состав команды. Оптимальные размеры  команды определяются поставленными  задачами, сложностью и ответственностью выполняемой работы, нормой управляемости  и другими параметрами.

Большое значение имеет также проблема качественного  состава команды. Важную роль в ее решении играет совместимость членов команды. Выделяются следующие виды совместимости[2, с.54]:

— физиологическая  — учитывающая половозрастные особенности  взаимодействующих индивидов;

— психофизиологическая — связанная с соотношением темпераментов  людей;

— психологическая  — обусловленная сочетанием личностных черт работников, мотивов их поведения;

— психосоциальная  — предполагающая согласование интересов  и ценностей членов команды,

— социальная — предусматривающая адекватное распределение ролей (полномочий и  ответственности).

Социальная  совместимость членов команды зависит  от того, насколько четко они понимают и приспосабливаются к распределению  сил, как в профессиональных, так и во внутри-командных ролях. По мнению Г. Паркера, в команде четыре роли уравновешивают друг друга[22, с.168]:

1. Контрибъютер (вкладчик). По существу это эксперт,  в обязанности которого входят  сбор информации, проведение ее  анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований.

2. Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая  роль в поддержании целеустремленности  команды и ее концентрации  на достижении ожидаемых результатов.  Эта роль предопределяется стремлением выйти за свои функциональные рамки ради выполнения задачи.

3. Коммуникатор (оператор). Основное внимание он  уделяет процессу работы команды,  определяет общие принципы взаимодействия  людей, является оптимизатором  участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем разряженной и комфортной обстановки.

4. Челленджер (скептик). Его задача — «плыть  против течения». Однако делает  он это, исходя только из  конструктивных соображений, а  не стремления выделиться. Челленджер готов идти вразрез с мнением руководителя и стимулировать команду взять ответственность за рискованное решение. Ему свойственна способность ставить проблемы, открыто выражать свое мнение, беспристрастность и принципиальность.

Особое  значение в команде имеет роль лидера. Для нее более всего пригоден успешный и эффективный руководитель. Руководитель, нацеленный только на успех, использует силу власти своей должности. Он не склонен к сотрудничеству с командой. Для руководителя, сориентированного лишь на эффективность, типична опора на силу авторитета. Он не проявляет стремления к безусловному выполнению производственных задач.