Управление личностью и группой в коллективе

Если вы хотите сами добиться больших  успехов и вывести свою фирму  в лидеры, недостаточно побуждать  своих сотрудников тщательно  выполнять поставленные перед ними задачи. Вам самим надо работать, не покладая рук, одновременно требуя полной отдачи от каждого сотрудника.

Сотрудники должны проявить готовность брать на себя ответственность, выполнять  больший объем работы, творчески  подходить к решению поставленных задач, проявлять в действиях  больше самостоятельности, вести себя честно и порядочно по отношению к коллегам и руководству.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи

Выполняемое задание должно иметь  смысл — это один из важнейших  факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация  не рождается сама собой, источник мотивации — поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма.

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников

Для того, чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость.

Зато когда удается подобрать  сотруднику подходящий для него участок работы, где он может полностью проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость от работы, благодаря чему сможет добиваться наилучших результатов, получая за это похвалу и признание. А само предприятие будет иметь мотивированного и заинтересованного в общем успехе сотрудника, словом, это выгодно для обеих сторон! Мы испытываем счастье, когда наша жизнь складывается удачно.

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении  целей и отождествление себя с ними

Совпадение точек зрения в отношении  целей является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче.

Общность целей способствует возникновению  духа коллективизма и позволяет  сотруднику развить свои способности на благо общего дела. Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды.

Пятый основной принцип: мотивация

Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников. Без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед.

Мотивировать означает максимально  вовлекать сотрудников в процесс  решения проблем и достижения успеха. Если вас ценят и уважают как личность, то в трудные времена сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для того, чтобы помочь вам, человеку, который завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом.

Движение вперед вам обеспечат не единолично принятые решения, а совместная работа, основанная на взаимном доверии. Если в период кризиса вы сумеете убедить своих сотрудников в том, что, помогая вам, они помогут себе, тогда вы одержите победу. Мотивация подобна вирусу, который мгновенно распространяется, если для этого имеются благоприятные условия.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример

Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие.

Этот метод использовал Наполеон, когда во время одной из решающих битв бросился на врагов в штыковую атаку. Понимание, что руководитель «один из нас», подстегивает не только на поле боя. Личность руководителя оказывает огромное влияние на работоспособность сотрудников.

Сила, исходящая от личности руководителя, воздействует почти на все сферы: на производственный климат, на работоспособность и настрой членов команды и, следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха.

К современному менеджеру предъявляются  высокие требования; он должен обладать следующими качествами:

-- авторитетом — личным и  служебным;

-- человечностью;

-- быстрой реакцией в мыслях  и действиях;

-- выносливостью;

-- дальновидностью;способностью принимать  решения (решительностью);

-- инициативностью;

-- способностью проникаться интересами и потребностями сотрудников (эмоциональной чуткостью);

-- способностью мотивировать и  воодушевлять;

-- умением идти на компромисс;

 

Глава 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БАНКА

2.1 Характеристика  ОАО Альфа банк

Альфа-Банк был  основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных  и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

 

Клиентская  база банковской группы «Альфа-Банк»  по состоянию на 1 марта 2009 г. составила  свыше 56 000 корпоративных и 3,5 млн  розничных клиентов. Филиальная сеть банка включает в себя 333 отделения и офиса по России и за рубежом.

 

В 2008 году совокупные активы группы согласно отчетности по МСФО выросли на 19,4% и составили 27,1 млрд долларов США (2007 г. -- 22,7 млрд долларов США). Совокупный капитал группы вырос  на 15,8% до 2,2 млрд долларов США (2007 г. -- 1,9 млрд долларов США). Операционная прибыль выросла на 19,8% до 1,21 млрд долларов США (2007 г. -- 1,01 млрд долларов США) благодаря значительному росту процентных и комиссионных доходов от основных банковских продуктов. Чистая процентная маржа увеличилась на 53,7% и составила 1 381,9 млн долларов США (2007 г. -- 899,0 млн долларов США), комиссионные доходы возросли на 31,9% и составили 340,9 млн. долл. (2007 г. -- 258,4 млн долларов США).

 

Эффективная политика по управлению издержками позволила существенно сократить операционные расходы и снизить соотношение операционных расходов к доходам группы до 36,6% (2007 г. -- 55,5%). При этом чистая прибыль снизилась на 9,2% до 230,1 млн долларов США (2007 г. -- 253,5 млн долларов США) вследствие значительного увеличения резервов на возможные потери по ссудам. Ставка резервирования была увеличена до 6,2% от совокупного кредитного портфеля по сравнению с 2,4% на начало 2008 г. Совокупный кредитный портфель группы вырос на 22,3% до 19,2 млрд долларов США (2007 г. -- 15,7 млрд долларов США). Корпоративный кредитный портфель увеличился на 20,4% до 16,5 млрд долларов США, а кредиты физическим лицам по состоянию на 31 декабря 2008 г. увеличились на 50,0% и составили 2,7 млрд долларов США.

 

Несмотря на обостренную экономическую ситуацию, Альфа-Банк сохранил положение крупнейшего российского частного банка. В условиях кризиса банк успешно преодолел риски потери ликвидности, риски падения достаточности капитала и валютные риски, накопил значительный запас ликвидных средств объемом около 3 млрд долларов США, имеет доступ к дополнительным источникам финансирования, предоставляемым государственными организациями.

 

В июле 2008 года банковская группа «Альфа-Банк» выплатила 452,1 млн долларов США по синдицированному займу и 250 млн долларов США в рамках программы среднесрочных евронот. В ноябре 2008 -- январе 2009 года группа успешно погасила еще три синдицированных займа на общую сумму около 900 млн долларов США. Совокупные обязательства группы на международных рынках капитала, оставшиеся к выплате в мае-декабре 2009 г., составляют около 1 млрд долларов США, их погашение будет осуществлено из текущего денежного потока.

 

Альфа-Банк стал первым частным банком, получившим субординированный заем от ВЭБа в  размере 10,2 млрд руб. (получен 30 января 2009 г.) в рамках государственной программы поддержки банковского сектора.

 

В 2008 году банковская группа «Альфа-Банк» продолжила свое развитие в качестве универсального банка, предлагающего продукты корпоративного (включающего в том числе кредитование малого и среднего бизнеса), инвестиционного и розничного направлений (включающего кредитование в отделениях, потребительское кредитование, автокредитование и ипотеку). Значимым событием явилось объединение всех направлений розничного бизнеса в единый блок, а также объединение корпоративного и инвестиционного бизнеса. Стратегическими приоритетами группы в текущих условиях являются поддержание достаточного уровня ликвидности, эффективная реструктуризация проблемных активов, сохранение капитала и продвижение новых продуктов корпоративно-инвестиционного и розничного бизнесов.

 

В течение 2008 г. группа еще раз подтвердила свои лидирующие позиции в банковском секторе России, получив множество  наград, среди которых «Лучший  банк России» от Euromoney, «Лучший отечественный банк» по мнению журнала Global Finance, «Лучший банк по впечатлению клиента 2008» по результатам исследования, проведенного Senteo совместно с PricewaterhouseCoopers, награды «Супербрэнд» компании Superbrands International.

 

Финансовые  результаты группы «Альфа-Банк» составлены в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности и проверены аудиторами компании PriceWaterhouseCoopers.

 

Поддержка национального  искусства -- одно из приоритетных направлений  культурно-просветительской деятельности Альфа-Банка. При содействии Альфа-Банка Россию посетили многие всемирно известные зарубежные музыканты. При поддержке Альфа-Банка в регионах России ежегодно проходят театральные фестивали с участием лауреатов национальной премии «Золотая Маска», концерты артистов Большого театра, балетной труппы Мариинского театра, камерного ансамбля «Солисты Москвы» под руководством Ю. Башмета, лучших джазовых коллективов страны, многочисленные выставки.

 

Альфа-Банк является членом Корпоративного клуба WWF России, продолжает реализацию образовательной программы для российских школьников «Альфа-Шанс», оказывает финансовую поддержку благотворительной программе спасения тяжелобольных детей «Линия жизни».

 

2.2 Особенности  управления человеком и группами на примере ОАО «Альфа Банк»

Функциональная  модель считается классической и  наиболее распространенной моделью  организации банка. Данная структура  предполагает наличие в банке  квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих  направлениях деятельности.

Такая организационная  структура управления имеет ряд  преимуществ:

1) конкретность  заданий, конкретность ответственности,  т.е. создаются хорошие условия  для высокого уровня исполнительной  дисциплины;

2) сбалансированность  представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;

3) простота построения.

Но в тоже время, представленная организационная  структура ОАО «Альфа банк России» имеет свои недостатки:

1) руководитель  ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого.

2) недостаточная  гибкость структуры, затрудняющая  её перестройку в условиях 

Таблица 1. Штатное  расписание Казанского отделения банка № 1569

Структурное подразделение, наименование	Должность (специальность, профессия)	Количество  штатных единиц
Администрация	Директор филиала  банка Зам. филиала  банка	1 1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер Бухгалтера	1 4
Отдел операционного  управления	Операционисты Контролеры-кассиры	6 12
Отдел сейфинга	Операционисты Контролеры-кассиры	2 2
Кредитный отдел	Операционисты	4
Отдел депозитарного  обслуживания	Операционисты	2
Отдел IT	Системные администраторы	2
Служба безопасности	Охранники	4
Итого	41

 

Таблица 2. Показатели среднесписочной численности филиала

Структурное подразделение	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)	Абс. откл.	Отн. отк., %
Администрация	2	2	-	-
Бухгалтерия	6	5	- 1	- 16,67
Отдел операционного  управления	20	18	- 2	- 10
Отдел сейфинга	4	4	-	-
Кредитный отдел	4	4	-	-
Отдел депозитарного обслуживания	4	2	- 2	- 50
Отдел IT	2	2	-	-
Служба безопасности	4	4	-	-
Всего	46	41	- 5	- 10,87

Проведенный анализ показал, что в Казанском отделении за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %.

В то же время  данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего  периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено  и принято несколько человек. Поэтому для более полного  анализа необходимо рассчитать следующие  коэффициенты.

1) Коэффициент  выбытия кадров Квк определяется  отношением количества работников, уволенных по всем причинам  за данный период Рув к средней  численности работников Р за  тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

2) Коэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

 

Кпк = Рпк / Р * 100 %

3) Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется  использовать при оценке уровня  организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность  работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная  численность работников за отчетный период;

Рп - численность  вновь принятых за отчетный период работников.