Управление мотивацией персонала в организации

Резюме: на предприятиях, где оплата труда не достигает  высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Особенности мотивации различных групп работников

Готовность  и желание сотрудников выполнять  свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности работы предприятия. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация к труду. Сегодня в условиях становления информационного общества, подход к построению системы мотивации персонала в традиционном ключе уже не может привести к желаемому результату, поскольку существенные изменения произошли как в обществе, так и в сознании самого человека[23].

Работник может  активно трудиться, находить пути совершенствования  своей работы, а может – оставаться безучастным к процессу производства, так как не учли его индивидуальные потребности и возможности.

Рассмотрим  некоторые факторы мотивации.

Направленность как фактор мотивации [4].

«Внутренние» люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха -хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги [4].

Темперамент как фактор мотивации.

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.

Стиль мышления как фактор мотивации. По этому фактору выделяют пять типов: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты [26].

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

Идеалисты стремятся помочь людям, к ним часто обращаются за помощью. Характеризуются гуманными установками. Заботятся об атмосфере в коллективе, миролюбивы, их любят и уважают. Идеалисты — прекрасные слушатели, прощающие ошибки и погрешности. Влияют на других через позитивные средства: хвалят, восхищаются, поощряют, выделяют позитивы.

Психологический тип работника как фактор мотивации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем — ответственность и карьерный рост.

Нейтрал — самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, в котором указаны пол, возраст  и образовательный уровень специалиста, поэтому уже на этапе знакомства с резюме кандидата можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов.

Возраст как фактор мотивации.

Возьмем за основу анализа три возрастные группы кандидатов и построим прогноз возможных мотиваторов для каждой из них [29].

Первую группу кандидатов в возрасте от 16-17 до 22-23 лет составляют студенты, практиканты, стажеры в период профессионального  обучения в средне-специальном или  высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.

Вторая группа кандидатов в возрасте от 23-24 до 35 лет - молодые специалисты после окончания  учебных заведений, в начале профессиональной карьеры.

Третья группа кандидатов в возрасте от 36 до 60 лет  — зрелые и опытные профессионалы.

Можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст которого находится в  пределах от 16-17 до 22-23 лет, проявит интерес  к усвоению новой информации и  получению начального профессионального  опыта. Ему будет интересно поработать по решению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.

Молодой сотрудник  будет мотивирован на работу и  стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.

При приеме кандидата  данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который  решит следующие мотивационные задачи.

• Предоставление профессиональной практической информации.
• Создание условий для профессионального поиска и самоопределения.
• Помощь в формировании практических навыков работы.
• Известно также, что молодой сотрудник заинтересован в активном общении с коллегами своей возрастной группы. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по Team building, организуемые в игровой форме с выездами на природу.

В возрастном периоде  от 23-24 до 35 лет молодой специалист мотивируется условиями работы, которые  будут способствовать его профессиональному  самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.

Молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован  в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.

Кроме того, для  него серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый, амбициозный проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность.

Наконец, молодые  работники данной возрастной группы заинтересованы в заработке, поскольку  именно в этот период своей жизни  они женятся или выходят замуж и нуждаются в достижении материальной независимости от родителей.

Итак, мотиваторы для кандидата второй возрастной группы.

• Построение вертикальной или горизонтальной карьеры.
• Повышение профессиональной компетентности.
• Заработная плата.
• Интерес к инновациям, новым методам работы.
• Работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициозного проекта.

Кандидат из третьей группы (36-60 лет) заинтересован  в получении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.).

Его привлечет  стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность  передачи накопленного профессионального  опыта, т. е. работа коуч-руководителем (или коуч - специалистом).

Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы кандидатов такие.

• Должностной статус.
• Позитивное отношение со стороны руководства.
• Социальный пакет.
• Стабильная работа.
• Работа в позиции наставника.

Пол как фактор мотивации.

Считается, что  в профессиональной сфере половой  фактор не имеет ведущего значения, и тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании [26].

Молодые мужчины  и женщины предпочтут работать в гетерогенном команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.