Управление мотивацией персонала в организации

Проанализируем прибыль и рентабельность ЗАО РК «Связьтранзит»  (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Прибыль и рентабельность ЗАО РК «Связьтранзит» в 2010-2011 гг.

№ п/п	Наименование  показателя	2009г.	2010г.	Изменения
				+/-	%
1	Товарооборот (без  НДС), тыс. руб.	104051	116537	12486	12,00
2	Себестоимость, тыс. руб.	84489	94512	10022	11,86
3	Балансовая  прибыль (с.1 – с.2) тыс. руб.	19562	22025	2464	12,60
4	Рентабельность  деятельности в %, с.2/с.2)х100	23,15	23,30	0,15	Х
5	Рентабельность  продаж в %, (с.3/c.1)х100%	18,80	18,90	0,10	Х

По данным таблицы 2.6 видно, что  за 2011 год объем реализации вырос  на 12%. Увеличилась рентабельность деятельности и продаж, а также фондоотдача. Таким образом, можно говорить о положительной динамике развития ЗАО РК «Связьтранзит».

2.3 Исследование структуры мотивации   в ЗАО РК «Связьтранзит»

Целью данного исследования является анализ структуры мотивации трудовой деятельности персонала, для того, чтобы выявить мотивы, оказывающие наибольшее воздействие на трудовую активность работников. Для этого был использован метод анкетирования.

В опросе приняло участие 5 человек  из числа руководителей и специалистов и 14 человек из числа рабочего персонала. В таблице 2.7 представлена структура выборки.

Таблица 2.7 Структура выборки опроса персонала ЗАО РК "Связьтранзит"

Показатель	Количество  человек
Категории персонала: АУП Служащие Менеджеры Рабочие	5 3 5 6
Возраст до 25 лет 25-35 лет 35 - 45 лет 45 - 55 лет 55 лет и выше	2 10 4 2 1
Пол: мужской женский	13 6

Проанализируем факторы, мотивирующие и демотивирующие работников ЗАО РК "Связьтранзит" (см. табл. 2.8)

Таблица 2.8 Факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала, в человеках

Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное  стимулирование					6		13
2. Моральное стимулирование	2		7		9		1
З. Меры административного  воздействия	2	14		3
4. Трудовой настрой  коллектива	4		5		6		4
5 Экономические  нововведения в компании	8	7	1	2	1
6. Общая социально-экономическая  ситуация в стране	17	2
7. Боязнь потерять  работу	10		7		2
8. Элементы состязательности	15		4

Среди факторов, повышающих уровень  трудовой активности, респондентами были названы материальное и моральное стимулирование.60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

Использование руководством мер административного  воздействия снижает уровень трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в стране и элементы состязательности практически не действуют на 80% респондентов.

Результаты опроса показали, что 50% сотрудников не боятся потерять работу на данной фирме.10% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл. 2.9.

Таблица 2.9 Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

Характеристика  работы	Средний балл
1. Обеспеченность  оргтехникой	4,1
2. Возможность  профессионального роста	4,6
3. Возможность  должностного продвижения	4,3
4. Разнообразие  работы	2,1
5. Сложность  работы	2,3
6. Высокая заработная  плата	4,5
7. Самостоятельность  в выполнении работ	2,4
Продолжение таблицы 2.9
Характеристика  работы	Средний балл
8. Престиж профессии	3,4
9. Благоприятные  условия труда	4,5
10. Низкая напряженность  труда	1,5
11. Благоприятный  психологический климат	4
12. Возможность общения в процессе работы	3,7
13. Возможность  улучшить свои жилищно-бытовые  условия	4,7

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность  улучшить свои жилищно-бытовые условия  является ведущим - 4,7 баллов - первое место в рейтинге.4,6 баллов получил фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда получили по 4,5 балла.

Так же привлекательными оказались  факторы: возможность должностного повышения - 4,3 балла, обеспеченность оргтехникой и благоприятный психологический климат - по-4 балла.

Незначительными для респондентов оказались факторы: разнообразность работы и самостоятельность в выполнении работ.

Исследование показало, что практически  ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%. В том числе менеджеры считают, что их самоотдача составляет не более 69%, а рабочие - не более 55%.

На вопрос о том, что могло  бы повысить трудовую активность, 73% респондентов отметили факторы, тем или иным образом связанные с материальным стимулированием.

Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ЗАО РК "Связьтранзит", поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

3.1 Система мер, направленных  на повышение эффективности мотивации труда

Как было выявлено в ходе анализа  управления мотивацией ЗАО РК «Связьтранзит», в данной организации есть следующие  проблемы: заработная плата не соответствует ожиданиям работника; предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования; психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации; не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются: более свободный режим работы; дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов; бесплатное питание.

В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей — в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.

Перед руководителем, озабоченным  достижением высокой отдачи от своих  подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников ЗАО РК «Связьтранзит» требует учета следующих факторов: индивидуальные характеристики работников; особенности выполняемой работы; характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников ЗАО  РК «Связьтранзит» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ЗАО РК «Связьтранзит».

Каждый руководитель хотел бы, чтобы  его подчиненные стремились к  хорошей работе с полной отдачей  сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

А так как в ЗАО РК «Связьтранзит» используется сдельная оплата труда  то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в  ЗАО  РК «Связьтранзит», на мотивацию и  рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Таблица 3.1 Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с  результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Средняя
	Критерии эффективности	Связь оплаты с  результатами работы

Для того чтобы сотрудники ЗАО РК «Связьтранзит» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

3.2 Методы нематериального стимулирования труда

За успешное и добросовестное исполнение работнитками своих должностных обязанностей, продолжительную и безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности к нему могут применяться следующие виды нематериальных поощрений:

объявление благодарности;

награждение ценным подарком;

награждение почетной грамотой;

досрочное присвоение квалификационного  разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше квалификационного разряда.

Используются все вышеперечисленные  методы нематериального стимулирования труда. В целом, данную группу методов можно условно разбить на две подгруппы в зависимости от того, где принимается окончательное решение о поощрении: внутренние и внешние. Наглядно отобразить данную группировку можно следующим образом:

Рассмотрим методы нематериального  стимулирования труда в организации более подробно.

Внутренние методы нематериального  стимулирования характеризуются тем, что окончательное решение о  поощрении работника принимается непосредственно директором организации. Почетной грамотой сотрудник коллектива награждается за добросовестную работу в организации, ответственное выполнение своих обязанностей, за выполнение специальных заданий, активную гражданскую позицию, преданность коллективу, за личный вклад в развитие организации и т.д. Вручение почетной грамоты производится в торжественной обстановке в присутствии всех членов организации и ее руководства[31, с. 89].