Управление мотивацией персонала в организации

Благодарность служащему администрации  объявляется в том случае, если он зарекомендовал себя как ответственного сотрудника, выполняющего свои обязанности в точности и с экономией отведенных на них времени и ресурсов. Благодарность, объявленная сотруднику, заносится в его личное дело и в отдельных случаях может быть занесена в трудовую книжку. Как правило, объявление благодарности сопровождается вручением ценного подарка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1 Методы нематериального стимулирования труда

Вторая группа методов нематериального  стимулирования труда работников– внешние методы. Отметим, что они характеризуются в первую очередь тем, что окончательное решение о поощрении работника принимает директор организации. К этой группе поощрений мы отнесли награждение внешними наградами и досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше имеющегося.

Для оценки системы нематериального  стимулирования труда будем использовать следующие основные принципы, схожие с направлениями оценки методов материального стимулирования:

простота и понятность системы вознаграждений;

своевременность поощрения положительных  достижений;

справедливость системы нематериального  стимулирования по отношению ко всем сотрудникам.

Отдельного рассмотрения требует  такая категория средств нематериальной мотивации труда сотрудников, как планирование деловой карьеры и социально – психологический климат в организации.

Планирование деловой карьеры  является неотъемлемой частью системы мотивации труда персонала. Осведомленность сотрудника о том, что у него имеется реальная возможность в повышении по карьерной лестнице является сильным мотивирующим фактором. Такой сотрудник будет прилагать большое количество усилий для того, чтобы оптимизировать или улучшить результаты своего труда. Однако, несмотря на всю важность планирования деловой карьеры, подобные работы в организации не ведутся, что является серьезным упущением со стороны руководства.

Помимо указанных методов нематериального  стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации сотрудников  к труду является социально – психологический климат в организации. Следует отметить, что в организации социально – психологический климат в коллективе находится на удовлетворительном уровне. Сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально – психологического климата в коллективе.

Таким образом, мы провели исследование системы мотивации. В ходе работы мы выяснили, что для материального стимулирования труда в организации применяются методы, которые мы условно разделили на две группы: выплаты ежемесячные и носящие единовременный характер. При этом к ежемесячным выплатам мы отнесли: надбавку к должностному окладу за выслугу лет; надбавку за особые условия службы; ежемесячное денежное поощрение; надбавку к окладу за высокую квалификацию; надбавку за ученую степень. К единовременным выплатам в системе материального стимулирования труда относят: премии за выполнение особо важных и сложных заданий, премии за добросовестное и эффективное исполнение своих обязанностей, выплату материальной помощи. С целью оценки системы материального стимулирования труда в администрации мы использовали метод анонимного анкетирования ее сотрудников. Критериями оценки стали: простота и понятность системы стимулирования для каждого сотрудника; оперативность поощрения положительных результатов; справедливость системы стимулирования. Однако формальный характер проводимой аттестации служащих приводит к снижению уровня удовлетворенности от системы материального стимулирования труда, поскольку это лишает работников администрации возможности оправданного карьерного роста и, следовательно, роста размера денежного содержания. При этом анализ показал, что в целом работники удовлетворены системой материального стимулирования.

Помимо этого в организации не решаются вопросы, связанные с планированием деловой карьеры персонала. Данное обстоятельство лишает систему мотивации сотрудников дополнительного мощного стимула к труду, что является серьезным упущением со стороны руководства администрации.

В процессе исследования системы мотивации  организации ЗАО РК «Связьтранзит» мы выяснили, что в организации  имеется ряд проблем, связанных с управлением персоналом вообще и мотивацией их труда в частности. Так, мы определили, что аттестация имеет формальный характер. Такой подход к аттестации персонала лишает служащих дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи мы считаем целесообразным предложить направления по совершенствованию системы оценки персонала в организации.

Ключевым моментом на пути к эффективной  оценке персонала мы считаем организацию механизма оценки персонала. При этом механизм оценки персонала должен включать несколько основных элементов. Первый элемент в механизме оценки персонала – это непосредственно проведение аттестации персонала. Поскольку аттестация персонала является основой для его оценки, необходимо привести ее процедуру в соответствие требованиям. Однако, проведение аттестации персонала, на наш взгляд, хотя и является ключевым элементом механизма оценки персонала, но не отражает всей картины ситуации. В связи с этим мы считаем целесообразным прибегнуть к дополнительным средствам оценки персонала.

Следующим элементом механизма  оценки персонала мы считаем определение тех факторов, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Эти факторы условно можно разделить на две группы: факторы, действующие со стороны работника, и факторы, действующие со стороны организации.

Для этого им предлагается заполнить анкету, в которой в анонимном порядке они смогут высказать свое мнение о претенденте на ту или иную должность. При этом оцениваются следующие качества служащего:

1. ответственность;
2. исполнительность;
3. инициативность;
4. самостоятельность;
5. производительность;
6. дисциплина.

В данной анкете предлагается использовать балльную шкалу, которая позволит выявить того сотрудника, который, по коллективному мнению, обладает оптимальным набором представленных качеств. Кроме того, подобное анкетирование может способствовать также стремлению у служащих к укреплению ценных для руководства качеств.

Таким образом, с целью оптимизации  оценки персонала организации ЗАО  РК «Связьтранзит» мы предлагаем следующий  механизм оценки персонала (рис. 3.2):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2 Предлагаемый механизм оценки персонала

Мы определили содержательную часть  предлагаемого нами механизма оценки персонала администрации.

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда  персонала, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации  работы по планированию карьеры сотрудников  не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется  тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

1. Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2. Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. Центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы организации в ЗАО РК «Связьтранзит». При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Обязательными для их учета в  системе построения планирования деловой  карьеры являются:

• заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;
• избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;
• стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;
• профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;
• объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

3.3 Социальная и экономическая  эффективность мероприятий по

совершенствованию системы мотивации

В таблице 3.2 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

Таблица 3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление  графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка  положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление  резерва должностей	1. Улучшение  психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности  труда. 4. Снижение текучести
2. Введение оптимальной системы распределения заказов	2.1. Составление  графика.  2.2. Определение  минимального гарантированного  объема заказов. 2.3. Разработка  положения о распределении дополнительного объема заказов. 2.4. Проведение  конкурса среди персонала	1. Улучшение  психологического климата. 2. Снижение количества  конфликтов. 3. Рост качества  выполнения заказов. 4. Сокращение  сроков выполнения заказов
3. Улучшение  условий труда	3.1. Модернизация  системы вентиляции помещения. 3.2. Установка  кондиционеров. 3.3. создание  комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности  трудом. 2. Сокращение  потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение  текучести
4. Введение элементов  неформальной модели управления (демократизация управления)	4.1. Передача  полномочий по распределению заказов. 4.2. Переход к  контролю по отклонениям	1. Повышение  заинтересованности в труде. 2. Изменение  форм ответственности 3. Освобождение  времени руководителя для решения стратегических задач

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1) обеспечение на предприятии  климата взаимного доверия, уважения  и поддержки;

2) стремление дать каждому интересную  работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3) установление чётких целей  и задач, а также справедливые  нормы выработки;

давать возможности для роста  сотрудников и раскрытия их потенциала;