Управление организационными изменениями

   К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

   Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимает корпоративный дух.

           Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

   Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

   По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:²

- наличия высококвалифицированных кадров;                                                                      

 - четкости постановки целей;                                                                                            

- энергичности и последовательности  в деле их достижения;                                              

 - вовлеченности людей в процесс преобразований;                                                        

- уверенности руководства;                                                                                                   

- доверия общественности;                                                                                                              

- пользы, приносимой людям.

   Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

   Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, безграничная энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

   Руководитель организации, берущий на себя роль лидера преобразований, может быть выходцем из этой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

   В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, ее "подводные камни", пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем "висит" груз традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.

   Но тот и другой лидеры могут злоупотреблять навыками, которыми они владеют, применяя их везде, порой без надобности, что на Западе называют "эффектом маленького мальчика с молотком" (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно). Поэтому от лидеров преобразований требуется четкий план действий, предусматривающий эффективные альтернативные варианты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             2.Фазы   и стратегия изменений.

        2.1. Этапы управления  организационными изменениями.

 

   Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 40-е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание».³

   В процессе управления изменениями выделяют 8 шагов, входящих в 4 крупных этапа, которые соотносятся с этапами Курта Левина следующим образом: подробно каждый из этих шагов, а также соотношение их с 8 «стадиями процесса изменений», выделяемых Джоном П. Коттером⁴, и 10 «шагами успешных изменений», предлагаемых Кристианом Фрайлингером и Иоганнесом Фишером.⁵

          Этап I. Побуждение к изменениям.

      Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях.

   По Фрайлингеру и Фишеру изменения начинаются с «появления чувства неуверенности». По Коттеру – с создания «ощущения необходимости изменений». Т.е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя».

   Пока «все более или менее хорошо» - менять ничего не хочется. В организации преобладает благодушное настроение. Но есть те, кто смотрят дальше, чем другие. Дальше и во времени, и в пространстве. И они видят, что всё не так уж и замечательно. Они сравнивают реальное состояние организации с идеалом. Причем идеал может существовать только в их воображении или в памяти, а может быть уже реализован в какой-то конкретной организации (в другой стране, в другой отрасли, а, может, и у прямого и ближайшего конкурента).

    Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях, означающее желание приблизить то, что есть сейчас, к идеалу. Фактически это желание восстановить гармонию и равновесие. Противоречие между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития. А в практическом менеджменте это приводит к тому, что испытывающий неудовлетворенность текущим положением дел, начинает воздействовать на других членов организации, с целью побудить их к изменению имеющейся ситуации.

   Профессор Гарварда Коттер считает первым шагом «создание ощущения» крайней необходимости изменений, а австрийские исследователи Фрайлингер и Фишер в качестве первого шага называют «появление чувства неуверенности», и только на втором шаге (из 10) переходят, собственно, к управлению процессом, говоря о необходимости «укрепления коллективного сознания проблемы».

   Среди российских управленцев в настоящее время дискутируется вопрос: «Прав ли тот, кто настаивает на создании ощущения невыносимости текущего состояния дел в организации?». Некоторые показывают персоналу, что «всё уже рушится», побуждая их признать, что привычный способ работы неудовлетворителен (хотя может казаться кому-то удобным) и что придется всем переходить к новым (уже от одного этого более напряженным) условиям совместной работы.

   Другие утверждают, что «разочарование» в текущем положении дел до такой степени демотивирует персонал, что ни сил, ни оптимизма на «построение светлого будущего» у него уже не остаётся.

   Также считается, что осознание кризисного положения дел мобилизует только сильных (по личностному и должностному статусу) людей. Всех остальных осознание критичности положения ввергает в ужас, пессимизм, и делает практически неуправляемыми. Однако это не означает, что первым шагом должна быть не актуализация потребности в изменениях, а какой-либо другой, более «жизнеутверждающий» шаг. Ощущение благополучия поддерживает состояние «спячки» - «от добра добра не ищут». Поэтому для того, чтобы побудить людей хоть к какой-либо дополнительной активности, состояние неудовлетворенности необходимо все-таки создавать в организации. Другое дело, что неудовлетворенность – это еще не кризис. Это только сигнал о возможности его наступления.

   С одной стороны, должен присутствовать оптимизм, показывая, что у организации есть силы «не закрывать глаза на свои недостатки и есть силы работать над совершенствованием себя». С другой стороны, должна присутствовать неудовлетворенность текущим положением дел – неудовлетворенность тем, что реальное состояние является «далеким от идеала». И здесь мы сталкиваемся с серьезнейшей управленческой проблемой: для представителей разного уровня управления организацией и для разных должностных, профессиональных, возрастных, и т.д. групп, представления об идеальном состоянии одной и той же организации являются очень разными. И главным на этом шаге управления изменениями является показать каждому члену организации, что текущее состояние организации не соответствует именно его личному представлению об идеале, а не представлению далекого от него представителя управленческой верхушки, насильственно ввергающего его в «бездну перемен».

   Выполнить эту задачу - актуализации у каждого члена организации потребности в изменениях и готовности участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе, способна только команда, состоящая из представителей всех уровней управления. В малых организациях такую команду чаще всего и создают. В крупных организациях постепенно создают целую сеть аналогичных команд.

  Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых   изменений.

   Австрийские исследователи называют этот шаг «Коалиция руководства», Джон П. Коттер – «Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить». То, что мы вкладываем в название второго шага, конечно же, предполагается всеми цитируемыми исследователями, однако они не выделяют работу по определению направления изменений в серьезный самостоятельный этап.

   В случае если первый шаг пройден удачно, у команды актуализируется потребность изменить ситуацию к лучшему. Команда более или менее одинаково понимает, что в настоящий момент «плохо», и что на её уровне понимания означает «хорошо». Но каким путем нужно идти, чтобы стало хорошо? Зачастую мнения по этому поводу бывают крайне противоположными.

    Главное на этом шаге – всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения о всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения. Причем, главное здесь – не убедить оппонента, а стараться как можно лучше услышать его. Если каждый инициатор той или иной идеи поймет, чем она рискованна, и чем другая идея лучше её, тем вероятнее он будет стараться внедрять ту чужую идею, которая оказалась безопасней или более подходящей для компании в настоящий момент. Если же кто-то так и не поймет, почему «шеф» настоял идти именно таким путем, он будет оказывать или пассивное, или активное сопротивление. И вместо слаженной работы команды по вовлечению персонала в «дружное движение вперед», персонал будет слышать: «Посмотрим, как у него это получится», «Я своих людей (деньги, другие ресурсы) на эти работы не дам». И, в конце концов, радостно: «Я же вам говорил, что это дурная затея!».

      Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция.

   Цель изменений – это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Обычно все выделяют эту работу в отдельный шаг. Кто-то разбивает его на «стратегию, видение и цель», кто-то говорит о выработке «видения перспективы и стратегии». Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.

            Этап II. Подготовка к изменениям.

        Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

       Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.

   Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки к осуществлению изменений». Однако, как и в 40-е годы 20 века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают. Зачем готовиться, когда цель ясна?

   Несомненно, ими предполагается, что на стадии разработки стратегии и уточнения цели и анализ, и планирование обязательно осуществляются. Фрайлингер и Фишер выделяют 6-й шаг – создание проектной группы и системы управления проектом. Коттер этот этап не оговаривает вовсе.

   Важный момент – после формулирования цели командой топ - менеджмента, являющейся командой «стратегического управления проектом», должна появиться команда тех, кто будет тратить значительно большее время (часто это бывают освобожденные сотрудники, занятые только данным проектом), на тщательную подготовку предстоящего проекта внедрения.

    Подробным анализом и разработкой программы изменений должна заниматься, конечно же, «специальная команда». Но стоит обратить внимание на 3 обстоятельства:

1. Работа создаваемой примерно в это время специальной команды должна начинаться все равно с 1-го для них, а не сразу с 4-го шага.

2. Топ-менеджмент не может  полностью устраниться от участия  в шагах 4 и 5, в противном  случае будет разработана недостаточно  «привязанная» к компании программа.

3. В процессе анализа  и расчета необходимых ресурсов  часто появляется необходимость  серьезной коррекции цели.

   Во время осуществления 5-го шага – планирования и разработки подробной программы осуществления изменений, необходимо учитывать несколько важных обстоятельств:

· Планировать деятельность любого конкретного исполнителя невозможно без его активного участия в планировании собственной деятельности. Точнее, возможно, но бессмысленно, с точки зрения ориентации на качественное исполнение разработанной программы действий.

· Полностью делегировать планирование собственной деятельности самому исполнителю, поручая ему устанавливать сроки и параметры качества результата - также бессмысленно, поскольку произойдет потеря реального управления целостным процессом энергичного движения всей организации к единой цели.

· «Смутное» представление промежуточных результатов и непродуманные критерии их оценки опасны потому, что приведут к сомнению: «Туда ли мы идем?» и позволят в середине пути резко повернуть совершенно в неожиданную сторону.