Управление организационными изменениями

   После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

   Координирующие группы качества (quality steering group QSG) были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов.

   В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО «Фибропласт» собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения и внесения в него необходимых корректировок.

   Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

- документально оформляют  цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;                                                                                      - определяют проблемы;                                                                                                       - инициируют обучение членов команд, объясняют, как надо учиться;               - обеспечивают непрерывность процесса обучения;                                                      - выбирают важнейшие процессы, подлежащие улучшению;                                      - определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;      - подбирают руководителей команд;                                                                                        - ставят задачи командам по улучшению и выполняют функции их куратора;                                                                                                                                  - оценивают достигнутый командами прогресс;                                                            - обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;                                                                                                                           - создают условия для оптимального функционирования команд по улучшению;                                                                                                                       - руководят, координируют и поддерживают деятельность команд по улучшению, содействуют реализации проекта;                                                             - представляют отчеты высшему руководству;                                                            - консультируют высшее руководство по вопросам политики в этой области;       - определят и проверяют достижения в реализации проекта.

   Ключевая роль при этом принадлежит менеджеру по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи. В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

   Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы.

   Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании. Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть ведущий менеджер, менеджеры - начальники отдела кадров, психологической службы, службы маркетинга, планово-финансового отдела, начальник производственно-технического отдела, главный инженер, инженеры-химики. При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании.

   Затем было исследовано «силовое поле» организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которые противоречат процессу внесения изменений.

   Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз:

1. Пассивность. Люди узнали  о новых планах и реагировали  на них сдержанно и неопределенно.

2. Отрицание. Люди были  настроены скептически и отрицали  целесообразность предложенных  улучшений. 

3. Раздражение. Так как  планы остаются в силе, людям  это не нравилось, они пытались  игнорировать тренинги и семинары, некоторые уволились.

4. Переговоры. Недовольные  пытались достичь компромисса  посредством переговоров, хотели  ограничить масштабы предполагаемых  изменений и соглашались с  планом только частично.

5. Депрессия. Когда выяснилось, что план будет реализован  полностью, сотрудникам компании  пришлось с этим смириться,  но у них наблюдалась пониженная  мотивация к труду, и они  частично впали в депрессию.

6. Принятие. Когда изменения  стали реальностью, недовольные  раньше сотрудники, убедившись в  их эффективности, согласились  с мерами улучшения.

   Эти различные фазы нужно было вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «Фибропласт» проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

   Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговых инновациях, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

   Основные задачи по формированию корпоративной культуры в компании были возложены на службу отдела кадров, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

   Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей были созданы три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь маркетологов и финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

   Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д. Пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.

   Проведя данную работу, мы убедились, что организационные изменения обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Заключение

   В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

   При проведении исследования предприятия ООО «Фибропласт» было выявлено, что для успешной и плодотворной работы ему необходимо провести ряд организационных изменений, направленный на повышение индивидуальной и групповой эффективности персонала.

  Было проведено исследование «силового поля» организации, сопротивления персонала изменениям, проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на компанию, выбрана тактика и стратегия изменений. В компании были созданы координирующие группы качества и кружки по улучшению.

    В настоящее  время действующая модель работы сотрудников компании позволяет ей успешно развиваться и сохранять конкурентоспособность и позиции на рынке.

   В заключение необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Список использованной литературы:

 

1. Басовский Л.Е. Управление качеством. - М.: Инфра-М, 2001. - 212 с.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение,

структура, процессы. - М.: Инфра-М, 2000. – 662 с.

3. Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 278 с. 

4. Коленсо М. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: Инфра-М, 2002. – 174 с.

5. Коттер П. Джон. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 256 с.

6. Левин К. Теория поля  в социальных науках. — СПб.: Речь, 2000. – 368 с. 

7. Москвин В. А. Управление  качеством в бизнесе: рекомендации  для руководителей банков, предприятий  и риск-менеджеров. - М.: Финансы и  статистика, 2006. - 380 с.

8. Ньюстром Дж., Дэвис К., Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2000. – 448 с.

9. Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р.Б., Рот Дж., Смит Б.Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. - М.: Олимп–Бизнес, 2003. -  624 с. 

10. Фрайлингер К., Фишер И. Как успешно провести преобразования. – СПб.: Книгописная палата, 2002. – 264 с. 

11. http://www.grandars.ru

¹ Коленсо М. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: Инфра-М, 2002. – 174 с.

² http://www.grandars.ru

³  Под ред. Уорнера М. Классики менеджмента: Энциклопедия. – СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.

⁴  Коттер П. Джон. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 256 с.

⁵ Фрайлингер К., Фишер И. Как успешно провести преобразования. – СПб.: Книгописная палата, 2002. – 264 с. 

⁶ Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р.Б., Рот Дж., Смит Б.Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. - М.: Олимп–Бизнес, 2003. -  624 с. 

⁷ Левин К. Теория поля в социальных науках. — СПб.: Речь, 2000. – 368 с.