Управление организационными изменениями

   Достоинства организационных изменений:

· изменение всей организации;                                                                                              · более высокая мотивация;                                                                                                 · рост производительности;                                                                                                     · повышения качества труда;                                                                                            · повышения удовлетворения труда;                                                                                 · улучшенная работа в командах;                                                                                                · разрешение конфликтов;                                                                                                  · достижение целей;                                                                                                             · возросшая склонность к переменам;                                                                                    · снижение показателей текучести кадров;                                                                            ·  формирование обучающихся групп.

   Ограничения организационных изменений:

· существенные временные  затраты;                                                                                        · значительные издержки;                                                                                                  · увеличение сроков окупаемости;                                                                                  · возможная неудача;                                                                                                         · возможное вмешательство личных интересов                                                                 · возможное нанесение психологического ущерба;                                                                              · возможный конформизм;                                                                                                 · акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;                                         · возможная концептуальная неопределенность;                                                               · сложность оценки результатов;                                                                                         · несовместимость культур.

   Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует руководителя организации к изменениям в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

   Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру технологии работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию поведения работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск чего-то. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

   Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. Достичь принятия этого изменения;

2.Восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

   Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

   В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

   Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

 

 

       2.3. Преодоление сопротивления изменениям.

 

   Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

   Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

   Причины сопротивления изменениям:

-чувство неопределенности  будущего положения вследствие  недостатка информации, пессимистичной  оценки перспектив;

-ощущение угрозы социальным  отношениям;

-нежелание изменять сложившиеся  трудовые навыки.

   Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

   Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

-следует максимально  привлекать к управлению изменениями  всю лояльно настроенную часть  персонала;

-необходимо любым способом  заинтересовать в изменениях  лидеров неформальных групп;

-изменения нельзя начинать  при временной напряженности  в работе;

-изменения не должны  быть неожиданными для персонала;

-первая информация об  изменениях обязательно должна  исходить от авторитетного источника;

-изменениями не должны  руководить лица, лично материально  в них заинтересованные (или полностью  незаинтересованные);

-персонал должен знать  все выгоды от изменений;

-следует открыто обсуждать  идеи и направления изменений;

-менеджер должен любым  путем облегчить персоналу тяготы  изменений (трудоустраивать, направлять  на переподготовку, давать дополнительное  время для отдыха и т.п.);

-в разумных размерах  необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов  и др.;

-в состав инициативных  рабочих групп следует вводить  авторитетных, но скептически настроенных  лиц;

-следует составлять и  оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку  на неизбежность организационных  изменений;

-в отдельных случаях  следует огласить санкции за  сопротивление изменениям.

   Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

   Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

   Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

 

 

 

 

 

  Практическое применение организационных изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт».

 

   Производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт» - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры - ультратонких синтетических волокон.

   Миссия компании ООО «Фибропласт» заключается в изготовлении и реализации хозяйственных товаров для российских потребителей и потребителей из ближнего зарубежья. Вся продукция продвигается под торговой маркой «Бабочка» от имени ее разработчиков как уникальные товары, сделанные из микрофибры по инновационной технологии. Компания «Фибропласт» создает для своего потребителя и клиентов хозяйственные товары из высокотехнологичной ткани, которая удаляет самые сильные загрязнения без использования моющих средств или химических растворителей.

   Компания ООО «Фибропласт» имеет хорошие финансово-экономические показатели и занимает лидирующее положение на рынке хозяйственных товаров России. Ее сотрудники и потребители на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания перестала развиваться и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы производства и продаж. Появляются конкурирующие фирмы, выпускающие аналогичную продукцию из фиброволкна. Руководство компании в лице ее директора и ведущего менеджера пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью одной уникальности товара и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, мобилизации творческих способностей и изобретательности и создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

   Для того чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании ООО «Фибропласт», были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы компании.

   К критическим факторам успеха (CSF) ООО «Фибропласт» можно отнести высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциал персонала. При этом существуют ключевые показатели эффективности КРI, такие как объем продаж и его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников компании, число внедренных рацпредложений и их экономическая эффективность.

   При учете все этих критериев эффективности обеспечивается взаимосвязь личной и организационной эффективности, так как во внимание принимаются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных ее сотрудников и подразделений.

   Поддержание личных показателей эффективности, как и организационных должно быть непрерывным. Именно поэтому избирается модель TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

   К личной эффективности, как уже упоминалось, относится личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Миссия компании изготовление продукции и удовлетворение клиентов. Миссия каждого сотрудника должна включить инициативное и добросовестное исполнение обязанностей для изготовления продукции и удовлетворенности потребителей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают - образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения - это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие. Действия по совершенствованию личного видения будут приведены ниже, как и общие действия улучшения в ходе изменений.

   На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Фибропласт» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

   Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО «Фибропласт» - это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения - обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.