Управление организационными изменениями

· Разработка программы без опоры на анализ внутренних факторов организации, а также использование готовых алгоритмов или программ, применявшихся в другое время в других организациях, опасно. Такое решение не только снижает доверие к разработчикам программы, но и не приводит к результатам, которые могли быть достигнуты с помощью этих программ в ситуациях, под которые они, собственно, разрабатывались.

          Этап III . Осуществление изменений.

  Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы.

   Фрайлингер и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о двух шагах: «Передаче полномочий широкой группе людей» и «Достижении краткосрочных побед».

    Само управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий и, параллельно, а не вместо первого – в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу нужно срочно уточнять. Главным объектом воздействия и мониторинга на этом этапе должно быть эмоциональное состояние людей.

    Фактически, если для инициаторов изменений это только один шаг из восьми, то для персонала организации за это время должен быть пройден путь полного цикла изменений: от актуализации потребности до закрепления результатов.

                               Этап IV. Закрепление изменений.

   Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).

    Кто должен оценивать - то ли мы получили? Тот, кто формулировал цель. То есть топ – менеджер? Да. Но не только. Поскольку на каждом уровне организации цель должна была быть понята как «цель для себя», постольку и результат нужно оценивать не «Как им понравилось?», «Угодили ли мы начальству?», а совершенно иначе. «Реализовали ли мы нашу собственную потребность в улучшении нашей организации (на том уровне, в чем нуждались и как понимали проблему именно мы)?».

   Если цель не достигнута, очень опасно «искать виноватых». Важнее вернуться на шаг 6 и попытаться исправить ситуацию там. Если программа реализована правильно, но продумана была недостаточно хорошо, то вернуться нужно к коррекции программы или к более глубокому анализу внешних и внутренних обстоятельств.

    Однако бывают и «необратимые ситуации». Особенно в управлении организационными изменениями, потому что объектом воздействия являются эмоции конкретных живых людей. А вернуться на шаг назад, сказать: «все забыли и прошли этот шаг заново», большим массам людей практически невозможно. Поэтому при управлении изменениями стараются сначала делать «пилотный проект», на котором «оттачивают программу минимизации рисков». При организации пилотных проектов необходимо соблюдать следующие условия:

1. Пилотным должно быть как минимум 2 подразделения.

2. Слабое подразделение,  которому «уже нечего терять»,  пилотным быть не должно.

3. Считать полноценным  пилотом подразделение, являющееся  активным приверженцем или инициатором  нововведений, было бы ошибкой.

4. Хорошо, если руководитель  пилотного проекта потом сможет  перейти в другое подразделение  или возглавить команду внедрения  изменений во всей организации,  поскольку «неосязаемый опыт»  пилота часто теряется именно  из-за смены управляющих процессом  людей.

   На этом шаге необходимо публично признать достигнутые результаты, поздравить участников и премировать тех, кто помогал другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути.

   Но, самое главное – это работа с эмоциональной памятью людей: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить столь грандиозные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!».

   Как видим, все авторы говорят о необходимости закрепления изменений. И неспроста. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители получают, наконец, долгожданный результат, позволяют себе расслабиться, уезжают в отпуск…. И при возвращении видят, что все «вернулось на круги своя». Просто потому, что по-старому привычнее, а, значит легче:

- параллельно с новой Базой Данных используют старую – следовательно, часть информации теряется,

- вместо новой процедуры  согласования документов продолжают  «договариваться» по телефону, в  курилке, потому что «нужно  срочно, а так быстрее»,

- вместо новых форматов  документов или технологий работы  продолжают использовать старые  – поскольку с новыми «еще  недостаточно разобрались».

   Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила старую. Для этого нужно акцентировать внимание на том, что «сегодняшние» хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что «вчера» мы решились на перемены. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание «улучшить что-нибудь еще».

   Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только пятая часть.

   «Учитывая то, что постоянное совершенствование в нашем быстро изменяющемся мире – это практически норма жизни, а не исключительное событие, необходимо помнить и другое.»⁶ В процессе изменений нарушается стабильное функционирование организации. А состояние нестабильности приносит хаос, снижающий уровень обычной эффективности деятельности организации. Поэтому следующие изменения, даже если они начинаются и сразу, должны касаться совершенно другой сферы, дабы дать стабилизироваться тем процессам, которые еще недостаточно автоматизированы в привычках людей, т.е. недостаточно закреплены.

        Шаг 8. Фиксация опыта организации.

   К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.

   Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать.

   В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют…А нужно бы собраться и проанализировать шаг за шагом – что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет. В некоторых компаниях и такие заседания встречаются. Однако единственным «носителем», на который записывается ценнейший опыт организации, является «головной мозг» присутствующих там людей.

   Организаций, в которых ведется архив документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет – в настоящий момент 4% среди всех.

   Самой главной ошибкой инициаторов изменений по отношению к людям, не находящимся с ними в непосредственном контакте, является попытка заставить их мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки». Такая попытка заставить людей делать сразу 6-й шаг, не сделав предварительно первых пять, опасна не только тем, что изменения благодаря этому могут оказаться недостижимыми, но и тем, что обычная текущая деятельность и доверие руководству также могут оказаться под угрозой. Если же говорить не об ошибках, а о необходимых шагах управления изменениями, то стоит обратить внимание на то, что этапы подготовки занимают в подходах всех рассмотренных специалистов наибольшее количество времени. Именно благодаря им и сокращается вероятность и сила сопротивления изменениям в организации.

 

      2.2. Принципы планирования организационных изменений.

 

   Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность.

   Постоянное движение вперед стало характернейшей чертой нашего времени. Перемены - постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах его организма, так, если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, технологию и человеческий фактор.

   Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть проактивным - значит предвидеть события, инициировать перемены, стремится управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера - это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.

    Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитием человеческих ресурсов. Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

   Изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т.к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Важное значение имеет стиль проведения изменений.

   Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

   Многие из них базируются на модели К.Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.⁷

   Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс - состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Рассмотрены особенности и виды стрессов личности, и способы выхода из стрессового состояния.

   Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии. Поэтому очень важно спланировать насколько это возможно организационные изменения. Так как основная цель организационных изменений - построение более эффективных организаций.

   В соответствии с концепцией организационных изменений индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача.

   Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

· каузальных (причинных);

· промежуточных;

· результирующих.

   Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные - установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах, отношения между группами. Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

   Основную роль в организационных изменениях играют руководители, т.к. они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

   Организационное развитие, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы организационных изменений требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы организационных изменений обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.