Управление персоналом коммерческих организаций

Цель № 1: обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять эту работу. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.

На рисунке 3 показаны три типичных варианта соотношения знаний и навыков сотрудника с требованиями, предъявляемыми к нему должностью, которую он занимает.

 

Рис. 3. Соотношение требований к сотруднику и его квалификации

Оставим в стороне сотрудника с избыточной квалификацией. Его нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, его надо перемещать на какую-то иную должность, где его высокая квалификация будет полезнее.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Здесь для обеспечения успешной работы сотрудника обучение должно быть весьма серьёзным. Очевидно, что стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника. Исключением является лишь приглашение на работу студентов и молодых специалистов.

Наиболее типичный и интересный случай – сотрудника с достаточной квалификацией. Рисунок показывает, что и у этого сотрудника, как правило, есть зазоры между требованиями к должности и знаниями/навыками сотрудника. Эти зазоры образуются непрерывно за счёт двух процессов: изменений в самой работе и изменений, происходящих с сотрудником.

Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно быстрый. Скорость этого старения зависит от ряда объективных факторов:

• отрасль бизнеса;

• профессия;

• динамика технологии;

• динамика социально-экономической обстановки.

Большое значение имеют и личные качества сотрудника:

1. уровень и ширина (фундаментальность) полученного им базового образования;

2. «срок давности» образования;

3. опыт работы;

4. интеллект и обучаемость;

5. мотивация сотрудника  к обучению.

Итак, для хорошей работы необходимы знания и умения, приобретаемые путём обучения. Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

Цель № 2: поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это – наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

Однако и здесь есть свои «подводные камни». Сформулированная выше цель обучения достигается достаточно успешно лишь в том случае, когда обучение проводится в строгой привязке к рабочему месту и реалиям деятельности конкретной организации.

Цель № 3: готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Эта цель на первый взгляд носит исключительный, нетипичный характер. Стоит выделить и ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как минимум во временном замещении выбывшего сотрудника. Конечно, в отличие от отпуска увольнение или перемещение сотрудника предусмотреть заранее возможно далеко не всегда.

Можно заключить, что для успешной работы организации определённая часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Цель № 4: готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определённый процент людей с высоким потенциалом роста (High-Po). Эти люди являются «золотым фондом» организации, могут обеспечить её успешное поступательное развитие.

Однако перспективные сотрудники имеют и свойство, отрицательное с точки зрения организации: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно, только если своевременно продвигать их по служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их обязанности и полномочия, давать более интересную работу, повышать зарплату.

Если же не делать всего этого, перспективные сотрудники не склонны долго задерживаться в организации, да и эффективность их работы может быстро снижаться.

Однако прежде, чем продвигать сотрудников, надо обучать их. Наиболее частой является ситуация продвижения квалифицированного специалиста на позицию, где ему приходится руководить своими коллегами.

Таким образом, для успешной работы в организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению.

Цель № 5: создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с её стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никакой информации о качестве работы и общих направлениях и целях, оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации. Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной атмосферы, которая препятствует нормальному осуществлению восходящих и горизонтальных коммуникаций. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудником работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников может принести организации существенную пользу.12

Актуальная информация из жизни фирмы может передаваться и во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи, беседы с высшими руководителями фирмы.

Цель № 6: поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.

Сам факт обучения сотрудника, проводимого организацией, как правило, способствует улучшению настроения сотрудника, повышению его мотивации по отношению к работе.

Обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

Цель № 7: цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс РФ предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственные сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Оценка и аттестация персонала

Подходы к оценке персонала в любой организации зависят от множества факторов, главными из которых, несомненно, являются идеология организации, формулируемая в виде её видения и миссии. Вытекающие из миссии стратегические цели организации определяют требования к знаниям и навыкам сотрудников, их результативности. Организационная культура и стиль управления, принятый в компании, формируют требования к поведению сотрудника. Система повседневной и регулярной оценки персонала, создаваемая в организации, должна обеспечивать сравнение фактических качеств сотрудника с требованиями, предъявляемыми его должностью.

Функция оценки людей на работе является одним из неотъемлемых атрибутов управления персоналом (рис. 4).

Конкретизируя роль оценки на различных этапах цикла менеджмента, можно отметить, что при планировании, особенно, в той части, которая касается постановки целей, роль оценки персонала минимальна, поскольку стратегические цели организации напрямую определяются балансом между требованиями владельцев и возможностями рынка, на котором работает организация. Однако уже на этапе тактического целеполагания и календарного планирования неизбежно обращение менеджера к оценке тех ресурсов (включая человеческие), которыми он реально располагает, с точки зрения их возможной результативности. Необходима и оценка необходимого размера и качества пополнения этих ресурсов.

Рис. 4. Взаимосвязь оценки персонала с функциями и связующими процессами управления

Организация выполнения поставленных перед менеджментом задач требует от менеджера детальной оценки возможностей имеющихся в организации людей с целью адекватного распределения работы между ними, а также пополнения этих ресурсов за счёт подбора на рынке труда. Подбор и отбор кандидатов на замещение возникающих вакансий, естественно, также сопровождается их оценкой. При этом важно учитывать не только квалификацию подчинённых, но и их личностные, поведенческие особенности. Мотивация персонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей.

Наконец, контроль достижения целей, поставленных в ходе планирования, реализуется, в том числе, в форме оценки менеджером результатов подчинённых. В таблице 1. приведен широкий перечень функций по управлению персоналом, и целей, для которых используется оценка персонала при реализации этих функций.

Таблица 1. Функции по управлению персоналом и цели, для которых используется оценка персонала

Существуют три основных направления оценки персонала:

1. Оценка результатов

2. Оценка знаний и навыков

3. Оценка поведения

Рассмотрим подробнее каждое из направлений оценки.

Оценка результатов

Данный вид оценки носит наиболее формальный характер. По существу, необходимо проверить, достигнуты ли сотрудником поставленные перед ним цели. Оценка результатов носит, в определённой степени «безлюдный», объективный характер. В ходе этой оценки квалификация и личностные качества работника остаются "за кадром". Использование оценки подчинённых преимущественно по достигаемым ими результатов свойственно менеджерам, придерживающимся директивного стиля управления.

Оценка знаний и навыков

Оценка знаний и навыков сотрудника представляет из себя значительно более сложную и трудно формализуемую процедуру, основанную, с одной стороны, на представлениях о том, какие знания и навыки необходимы сотруднику для успешной работы в данной организации на конкретной должности. С другой стороны, в ходе этой процедуры необходимо каким-то образом оценить реальные знания и навыки сотрудника и сравнить их с необходимыми.

Оценка поведения

Наиболее сложной и трудно формализуемой является процедура оценки рабочего поведения сотрудника. Здесь возникают три проблемы:

• Формулирование образцового набора измеримых признаков поведения сотрудника, соответствующего корпоративной культуре организации.

• Оценка соответствия поведения конкретного сотрудника этому образцу.

• Разработка методов оценки поведения, минимизирующих искажение измеряемого поведения.

Таким образом, подчеркнём, что все три описанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.

Таким образом, для хорошей работы сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

 

 

 

Глава 2. Особенности управления персоналом

2.1. Краткая характеристика ООО «ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА»

ООО "ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА" с 2006 года представляет продукцию российских и зарубежных заводов-изготовителей и осуществляет комплексные поставки насосного оборудования для ведущих отраслей промышленности.  

На сегодняшний день компания занимается как непосредственно поставками оборудования, так и полностью ведет проекты начиная от стадии согласования документации заканчивая шефмонтажом оборудования. 

Список продукции включает в себя: насосы, электродвигатели, вентиляторы, запасные части, преобразователи частоты, устройства плавного пуска и многое другое.  

В рамках программы "Энергосервис"  в целях реализации №261-ФЗ "Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации" ЗАО "ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА" занимается оснащением технологических агрегатов - насосов, насосных станций, дымососов, вентиляторов, конвейеров и других сложных механизмов частотно-регулируемыми приводами.   

Также компания осуществляет все предварительные мероприятия: оценку текущего состояния энергозатрат на предприятии, оценку потенциала энергосбережения, расчет положительного экономического эффекта.

Начиная с 2005 года было принято решение о формировании единого органа управления и объединения компаний в группу, что позволило сформировать организацию способную выступать комплексным разработчиком и поставщиком в таких сложных направлениях как судостроение, энергетика и логистика.13

2007-й год принес первые  значительные результаты:

- логистическое направление  значительно расширило сферу  своей деятельности в области  температурных перевозок, складской  деятельности и вышло на рынок  поставок инертных материалов;