Управление персоналом коммерческих организаций

 

Недостатки системы управления персоналом в ООО «ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА».

Структура системы: Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.

Подбор персонала. Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими

Система развития персонала. Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.15

Стимулирование труда. Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Адаптация персонала. Отсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти поддержку и помощь в работе.

Оценка деятельности персонала. Отсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организации.

Обучение персонала. Отсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала. Слабая заинтересованность работников организации в обучении вне и внутри производства.

Информационное обеспечение. Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы.

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом коммерческой организации ООО «ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА» можно сделать вывод, что она требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию управления персоналом в организации

3.1. Характеристика  проекта

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Изучение практической деятельности ООО «ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:16

- непосредственная и тесная  связь с достигнутыми успехами  в работе в виде дохода от  роста прибыли, выраженного в  процентах для каждого работника;

- заранее согласованные  принципы, вознаграждения за перевыполнение  плана, внесенные в систему бухгалтерского  учета;

- отсутствие «потолка»  для премий, основанных на участии  в прибылях;

- ограничение базовых  окладов для руководителей высшего  уровня;

- принцип материального  стимулирования распространяется  на всех работников гостиницы  и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления  премий, включающая только три  категории оценок результатов  работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг  работы;

- каждая премия вручается  непосредственным начальником и  сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими  премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких  выплат, независящих от результатов  работы; лучше не премировать  вообще никого;

- плохие работники не  могут быть премированы ни  в каком случае и ни каким  образом;

- никогда нельзя наказывать  материально работников, которые  допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник  выполняет работу на своем  участке отлично, он должен быть  поощрен;

- не должно быть никаких  секретных или излишних накладных  расходов, отрицательно влияющих  на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы.

Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных материальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся:

- дополнительные отпуска  определенным категориям работников;

- субсидирование персонала - наличие столовой и кафе для  своего персонала, автоматов приготовления  и разлива кофе; талоны на обед;

- доплата на лечение  в медико-санитарной части работникам и ветеранам предприятия;

- оплата путевок в санаторно-курортные, оздоровительные учреждения работниками  предприятия и их детям;

- обеспечение спецодеждой;

- новогодние подарки детям;

- предоставление ссуд  для решения финансовых проблем  сотрудников;

- кредитная система на  приобретение товаров и продуктов  питания;

- премирование работников, получивших звания, знаки отличия, Почетные грамоты и т.д.

- товары со скидкой - возможность  приобретения своим работником  товаров фирмы со скидкой от 10% и выше (в основном, это бытовые  газовые баллоны, бочки для дачи  и т.п.);

- возможность получения  ссуды с низким процентом на  различные цели.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива.

Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

- корпоративная культура,

- положение о персонале, внутрифирменные отношения;

- организационная структура, должностные инструкции;

- технологии работы, техника безопасности;

- список сотрудников с указанием должности, контактного телефона

- список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

9. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

10. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

11. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом ООО «ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА». Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора ООО «ЭНЕРГОПРОМ-СИСТЕМА».

Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

Организации должны обеспечить развитие компетенций сотрудников в сфере оценки социально-экономической эффективности программ и создать условия для практического применения этих компетенций.

•  Руководители организации должны принимать непосредственное участие в работе по определению целесообразности и возможности проведения оценки социально-экономической эффективности программ на начальном этапе планирования.

•  Организация должна иметь описание профилей сотрудников, отвечающих за оценку социально-экономической эффективности, должностные инструкции и ключевые показатели эффективности (в части общего профиля по оценке).

•  Организации, которые реализуют свои миссии, поддерживая инициативы других субъектов социальных преобразований, должны следить за тем, чтобы потенциал получателей финансирования, связанный с оценкой социально-экономической эффективности программ, постоянно развивался и поддерживался на должном уровне.