Управление персоналом на предприятии (на примере компании «АЛВИН+»)

Управление  персоналом на предприятии (на примере  компании «АЛВИН+»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………. 3

 

1. Теоретические  основы изучения управления персоналом  на предприятии……………………………………………………………………….. 5

1.1. Понятие «управления  персоналом» как теории и практики……………... 5

1.2. Управление персоналом  в условиях современного бизнеса……………... 8

1.3. Слагаемые системы  управления персоналом……………………………. 11

 

2. Анализ системы  управления персоналом в компании «АЛВИН+» и рекомендации по ее совершенствованию…………………………………….. 19

2.1. Характеристика профиля  деятельности компании «АЛВИН+»………... 19

2.2. Особенности управления  персоналом в компании «АЛВИН+»………... 24

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в компании «АЛВИН+»………………………………………………………….. 30

 

Заключение……………………………………………………………………...... 36

Приложения……………………………………………………………………….. 39

Список использованной литературы…………………………………………. 41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы состоит в том, что динамика современных бизнес-процессов связана со все более возрастающим уровнем конкуренции в условиях глобального перепроизводства товаров и услуг. Для того чтобы противостоять конкурентам и успешно продвигать собственные товары и услуги на различных типах рынков, организации сталкиваются с объективной необходимостью формирования эффективной системы управления. При этом основной акцент в системе управления делается на кадровый аспект, поскольку кадры позволяют создавать конкурентный продукт и развивать систему внешних и внутренних коммуникаций – для успешного продвижения на рынке. Становится очевидным, что определяющей основой эффективной деятельности является необходимость учета человеческого фактора. Человеческий фактор представляет собой устойчивое выражение, которым обозначают психические способности человека как потенциальный и актуальный источник инновационной деятельности, при использовании этим человеком современных технологий.

Современные технологии HR-менеджмента, построенные на основе учета человеческого фактора, открывают широкие возможности для развития бизнеса. Квалифицированные и мотивированные кадры позволяют обеспечить высокий результат осуществляемой деятельности и способствуют максимальному достижению поставленных корпоративных целей и задач (развития бизнеса, продвижения продукта и пр.). Эффективность и производительность труда современной организации в первую очередь зависит от кадров, т.е. качества человеческих ресурсов. Профессионализм работников определяется большим числом всевозможных компетенций.

С учетом сказанного можно полагать, что тема «Управление персоналом на предприятии (на примере компании «АЛВИН+»)» является актуальной и  востребованной современной практикой  бизнеса.

Объект исследования – компания «АЛВИН+».

Предмет исследования – технологии управления персоналом в практике компании «АЛВИН+».

Цель исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом компании «АЛВИН+».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучить понятие «управления персоналом» как теории и практики;

-охарактеризовать специфику управления персоналом в условиях современного бизнеса;

- рассмотреть слагаемые системы управления персоналом;

- провести характеристику профиля деятельности компании «АЛВИН+»;

-рассмотреть особенности управления персоналом в компании «АЛВИН+»;

- предложить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в компании «АЛВИН+».

Теоретико-методологическую основу курсовой работы составили исследования отечественных и зарубежных авторов, занимающихся вопросами использования современных технологий HR-менеджмента в бизнесе. Это учебные пособия по управлению персоналом, статьи в периодических изданиях.

Научная новизна данной курсовой работы состоит в акцентировании внимания на использовании современных технологий HR-менеджмента применительно к компании, работающей в сфере оконного бизнеса.

Практическая  значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом компании «АЛВИН+».

Структура работы соответствует цели и задачам исследования и включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы, а также приложения.

 

1. Теоретические  основы изучения 

управления  персоналом на предприятии

 

1.1. Понятие  «управления персоналом» как  теории и практики

 

В отечественной и  зарубежной литературе по управлению человеческими ресурсами (УЧР) значительное внимание уделяется содержательной стороне разработки и внедрения  в организации системы УЧР, например, составу и структуре системы УЧР- практик, разработке стратегий УЧР, организационной структуры УЧР – департамента. Анализ институциональной и социокультурной среды, в которой формируется и функционирует система УЧР, позволит уточнить понятие «система УЧР» с учетом институциональных эффектов, а также разработать рекомендации по институционализации системы УЧР в организации.

Подавляющая часть концепций, моделей УЧР и следующих из них рекомендаций также опираются  на рациональное поведение и рациональный выбор первого лица или команды единомышленников, принимающих решение о применении той или иной системы УЧР - практик, рациональное поведение сотрудников, к которым эти практики применяются, и рациональные действия менеджеров по человеческим ресурсам, ответственным за осуществление УЧР-практик¹. Так, система УЧР и отдельные УЧР-практики в организации формируются и рассматриваются как целенаправленные. Вместе с тем, система УЧР и отдельные УЧР-практики, в процессе внедрения в деятельность предприятия демонстрируют непланируемые и непредсказуемые результаты.

Параметры системы УЧР  и ее эффективность зависят не только от качества проекта системы  УЧР, но и от институциональных аспектов, сопровождающих укоренение системы  УЧР в организационной среде  предприятия, в частности от институционального изоморфизма или отражения в организационной структуре социально одобренных способов поведения, взаимодействия и деятельности.

HR-функция (Human Resources –  управление ресурсами) успешна  только тогда, когда она создает  определенную ценность (необходимо помнить, что ценность определяется получателем, а не ее создателем). Для HR-специалиста формулирование ценности и начало трансформации означает следующее:

- управление человеческими ресурсами начинается не с подразделения по управлению персоналом, а с бизнеса;

- конечные получатели «продуктов» бизнеса компании находятся на том рынке, на который работает данная компания («рынок конечных потребителей», «рынок акционеров, заказчиков»);

- обязанность HR-подразделения – строить свои системы и программы в соответствии с потребностями внутренних и внешних ключевых групп;

-позиционирование HR как источника конкурентного преимущества;

-возможность сотрудникам подразделения по управлению человеческими ресурсами увидеть свои целевые группы с новой точки зрения².

Таким образом, ценностное предложение HR состоит из пяти частей (см. Приложение 1).

А.В. Тебекин отмечает, что «существует большая разница в отношении к HR в западных и российских компаниях, и это касается определения функций, роли, задач, в решении которых HR участвует. Соответственно отличается и подход к оценке эффективности управления персоналом»³.

Совсем недавно, еще  в начале 2000-х гг., в западном бизнес-сообществе велись оживленные дискуссии на тему того, можно ли считать HR настоящей профессией. Сейчас ответ на этот вопрос ни у кого не вызывает сомнений. За прошедшее десятилетие управление персоналом окончательно оформилось как профессиональное направление, характеризующееся собственным экспертным знанием, квалификационными стандартами и набором общепринятых практик.

Более того, роль HR-профессионала  в компании постоянно повышается. Традиционно HR-служба отвечала за вопросы, связанные с оплатой труда  и мотивацией персонала, кадровым делопроизводством, регулированием трудовых отношений с работниками, подбором и обучением персонала. От HR-специалистов требовалось, чтобы они обладали соответствующими "техническими" знаниями, и не более того. Усиление или уменьшение внимания руководства к деятельности HR-службы не оказывало значительного влияния на качество работы компании в целом.

Однако в последние  годы в условиях быстро меняющейся бизнес-среды роль HR-службы в стратегическом развитии компании стала значительно  увеличиваться. От современной HR-службы требуется оперативно реагировать на происходящие на рынке изменения: снижать издержки, повышать качество работы, следить за тем, чтобы потенциал работников использовался компанией максимально. Все больше компаний понимают, что эффективная работа HR-службы - это одно из главных конкурентных преимуществ на рынке, залог успешного и стабильного развития. В таких условиях роль HR-службы в структуре компании требует существенного пересмотра.

 

Выводы

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и  практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 1920-1930-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

 

 

 

 

1.2. Управление  персоналом в условиях современного  бизнеса

 

Любая организация переживает определенные стадии развития. На каждой из них будет своя система управления персоналом. Универсальной системы нет, и то, что хорошо для одной компании, чаще всего не подойдет другой. В условиях постоянных изменений требуется проявлять гибкость и вовремя отказываться от инструментов, которые перестали работать. Основой современного бизнеса выступает система управления персоналом.

Характеристику систем управления персоналом нужно с определения основных векторов или, точнее, систем, которые лежат в ее основе:

1) система формирования  человеческого ресурса;

2) система мотивации,  развития и удержания кадрового  состава;

3) система управления  сотрудниками, оптимизации и управления изменениями⁴.

Нельзя не отметить два  существенных фактора, которые во многом являются определяющими при становлении системы управления персоналом.

1. Объективный фактор. Он будет варьироваться в зависимости от самого бизнеса: сколько людей есть сейчас, сколько еще нужно, каков качественный и количественный состав персонала организации вообще, насколько автоматизировано производство и т.д.

2. Субъективный фактор. Организация часто есть не что иное, как проекция руководителя. Соответственно, многие моменты будут строиться исходя из личного видения, знаний и понимания системы управления персоналом топ-менеджментом компании.

Л. Котова выделяет четыре варианта служб управления персоналом.

1. Внутреннее агентство. В этом случае происходит предоставление услуги всем подразделениям, затраты на отдел ложатся на предприятие в целом.

2. Внутренняя консультационная служба. При данном варианте осуществляется продажа услуг отделам компании. Если они не удовлетворены услугой, то могут прибегнуть к услугам внешних провайдеров.

3. Предприятие внутри предприятия. Служба управления персоналом не только предоставляет свои услуги внутренним потребителям, но и продает их другим компаниям.

4. Внешняя консультационная служба. В этом случае полностью независимый внешний провайдер выполнит необходимые функции⁵.

Перечисленных вариантов  до определенного момента было достаточно. В нынешних условиях, которые усугубил финансовый кризис, появилось понимание того, что службы управления персоналом для решения всех вопросов недостаточно. Для движения вперед и реальных перемен к лучшему необходима тотальная вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Должна существовать система управления персоналом.

Кадровая политика в  качестве принятия фундаментальных  кадровых решений становится основой планирования целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается, таким образом, не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.