Управление персоналом на предприятии (на примере компании «АЛВИН+»)

В связи с тем, что  управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования носит системный характер.

Выделяются три ступени / уровня системы управления персоналом:

1) управление организацией в целом: на этой ступени решаются стратегические задачи и существует видение общей картины;

2) управление отдельными  подразделениями: на этом уровне  реализуется оперативное управление;

3) общее и линейное  руководство: на данной ступени  происходит концентрация на тактических задачах⁶.

Выделим цели, которые  преследует организация системой управления персоналом.

1. Достижение экономических показателей. Получение прибыли является для большинства организаций основной целью и ключевым фактором эффективности.
2. Производственная цель. Необходимо создание продукта как такового, обеспечение надлежащего качества продукции или услуги, модернизация и улучшение характеристик.
3. Коммерческая цель. Востребованность продукции и спрос на нее — важнейшие показатели, которые соотносятся и с эмоциональной, и с материальной составляющими для участников производственного процесса.
4. Социальная цель. Человеку требуется быть причастным к достижению результатов, общаться и делиться впечатлениями.

Выводы

Система управления персоналом воздействует на каждую цель организации. По своей сути, она является единым стержнем, который связывает всю цепочку производственного процесса и всех сотрудников компании. Основной объект деятельности руководства компании — люди. Именно поэтому за рубежом руководители службы управления персоналом входят в состав советов директоров. Они выступают как партнеры, участвуют в обсуждениях, дают рекомендации и вовлечены в процесс управления компанией наравне с остальными топ-менеджерами.

1.3. Слагаемые  системы управления персоналом

В качестве объекта системы  управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента.

Существует несколько  подходов к формулированию системы  управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы  происходит учет взаимосвязей между  отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

И. Анисимова отмечает, что «первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы»⁷. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим  также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. С точки зрения совокупности целей организации цели системы управления персоналом организации относятся к категории социальных целей и заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рисунок 1. Цели системы управления персоналом организации⁸

Социальные цели организации  можно рассматривать с двух точек  зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала  социальные цели организации обусловлены  тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала⁹

С точки зрения администрации  социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли. Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена в Приложении 2.

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Система управления персоналом состоит из следующих элементов.

1. Определение потребности в персонале: когда какой сотрудник понадобится. Данная потребность существует всегда, и оставлять ее без внимания нельзя даже в самое благополучное время. Планирование увеличения или изменения кадрового состава часто просто игнорируется или остается без должной проработки.

2. Определение системы взаимодействия отдельных бизнес-единиц. При этом существуют два существенно различающихся подхода. Один подразумевает «перекрывание» функций соседними подразделениями, что позволяет страховать бизнес от потрясений при потере одного из отделов или сбоях в его работе. Это ведет к дополнительным затратам, но позволяет минимизировать риски. При другом варианте каждый отдел или сотрудник выполняет только свою четко очерченную функцию, а в сумме они дают цельную картину. Получается своеобразный эффект мозаики, но при выпадении одного кусочка сложно быстро найти замену.

3. Система адаптации. Не стоит забывать, что основанная цель адаптации — снижение издержек. Не важно, принимается ли в компанию один человек или начинает работать целый филиал. Необходимо заранее четко представлять себе, как быстрее адаптировать персонал, сделать его приверженным организации, для того чтобы его удержать и как можно быстрее достигать планируемых показателей экономической выгоды.

4. Развитие персонала. Пожалуй, это один из наиболее значимых элементов. Увеличение прибыли за счет внутренних ресурсов достигается именно благодаря развитию персонала. Помимо этого, как и в случае с адаптацией, есть возможность существенно снизить издержки.

5. Аттестация. Данная процедура позволяет не только провести оценку персонала, но и проанализировать бизнес-процессы компании. В результате собирается огромный объем информации, которая позволяет выявить сильные и отстающие подразделения, а также понимание сотрудниками задач и целей фирмы.

6. Квалификационные требования к каждой должности штатного расписания. Данный пункт связан с первым, но все-таки имеет свои особенности. Четкие, понятные и реальные требования к квалификации и личностным качествам позволяют значительно облегчить процедуру найма и выстроить систему развития в дальнейшем.

7. Система привлечения персонала. Этот пункт является логическим продолжением предыдущего. Если компания понимает, кто ей нужен, то требуется четко определить, каким образом мы можем получить в свои ряды необходимых людей. В современных условиях нельзя допускать, чтобы из-за сложной и запутанной системы организация недосчиталась хорошего специалиста. Дополнительно подключается фактор самой процедуры поиска. Кто будет его осуществлять и принимать решения? Данный вопрос остается без должного внимания, а затем возникают споры и разногласия, которых можно было избежать с самого начала.

8. Организация и нормирование труда. Часто данное звено системы управления персоналом относят к вспомогательным факторам. Анализ сроков выполнения каждой процедуры позволяет четко и, самое главное, адекватно ставить достижимые задачи для сотрудников и при этом выстраивать такую систему, при которой люди не будут работать на износ. Именно в рамках данного аспекта управления персоналом можно получить рациональные предложения по совершенствованию процессов от самих работников.

9. Нормативно-правовая база. Нельзя не отметить очередной важный момент — юридическое регулирование отношений начиная с положения о персонале, трудовой дисциплине, трудовых договорах и заканчивая различными соглашениями о совместительстве, понятными процедурами согласования различных документов и т.д. Стоит сказать, что данный аспект деятельности остается исключительно в ведении отдела кадров, хотя по своей сути затрагивает систему управления персоналом в целом.

10. Формирование системы кадрового резерва и планирование карьеры. Если руководство хочет получить стабильную организацию, то необходимо уделять серьезное внимание развитию сотрудников. Можно для наглядности разделить сотрудников на перспективных и стабильных, хотя это не совсем верный ход. Перспективные сотрудники еще не достигли пика возможностей, не использовали весь свой потенциал, их нужно выделить и внимательно следить за их работой — они будут кадровым резервом. Те специалисты, которые стабильно работают, но «звезд с неба не хватают», являются важной частью организации. Для них нужно организовать возможность горизонтального перемещения.

11. Обучение и развитие персонала. Можно сформулировать несколько целей обучения и развития персонала, поскольку это позволит:

-общаться руководителям и подчиненным на одном языке;

-отслеживать и применять современные знания и технологии;

-развивать организацию за счет внутренних человеческих резервов;

-получать четкую экономическую выгоду (например, создание собственных учебных центров позволяет приглашать тех, в чьих знаниях есть уверенность)¹⁰.

12. Мотивация персонала. Она начинается с определения потребностей самих работников. Часто встречается ситуация, когда, например, под видом мотивации предлагается тотальное страхование сотрудников. На самом деле следовало бы понять, что та или иная категория персонала считает важным в своей работе и что может увеличить ее вовлеченность в процесс. Много говорится о том, что главной целью и мотиватором являются деньги. Если это так, то никаким другим способом повлиять на сотрудников нельзя. На самом же деле «потребности людей гораздо шире, но надлежит приложить большие усилия для того, чтобы их понять»¹¹. В результате компания получит четкие критерии для определения сотрудников, которых стоит принимать в штат, а также сможет разработать действующую систему мотивации.

13. Разработка системы показателей эффективности. Сотрудник, занимающий любую позицию, должен понимать, что от него требуется. «Размытость» функций ведет к нестабильности и неопределенности. Каждый работник, занявший новую должность (в рамках повышения, ротации или в результате привлечения со стороны), при наличии выстроенной системы показателей эффективности понимает, каких результатов ему нужно достичь.

14. Создание корпоративной культуры. На работе человек проводит практически треть суток. Существенным моментом, который влияет на работу в частности и на уровень жизни в целом, является внутренний микроклимат в коллективе. Различные корпоративные мероприятия позволяют новым сотрудникам быстрее влиться в коллектив, старым — пообщаться с руководством в неформальной атмосфере. Бывают ситуации, когда после мероприятий, призванных сблизить и замотивировать сотрудников, следуют санкции. В итоге получается серьезная демотивация, т.е. имеет место эффект, противоположный желаемому. Для того чтобы не происходило такого рода конфликтов, следует определить единые для всех правила, или корпоративную культуру.

15. Разрешение конфликтов и трудовых споров. Сложные ситуации — неотъемлемая часть трудовых отношений. В коллективе возникают стычки и серьезные разногласия. Задача руководства — примирить стороны и найти решение, которое приведет к скорейшему восстановлению обычного трудового процесса. Помимо разрешения конфликтов требуется найти и проанализировать причины, вызвавшие напряженность.