Управление персоналом на предприятии (на примере компании «АЛВИН+»)

Помимо этого,  в  организации стимулируют стремление к профессиональному росту  у сотрудников.  Если сотрудник в Компании «АЛВИН+» в течение длительного периода не проявляет никакой инициативы, не хочет принимать участие в достижении целей, поставленных организацией, то сначала с ним проводят работу по выяснению причин такого поведения, если оказывается, что никаких обоснованных причин нет, человек просто хочет «отсидеться», выполняя необходимый минимум работ, то премию этого человека «замораживают» до того момента, пока его поведение не изменится, и он не начнет проявлять инициативу. После этого вся «замороженная» премия возвращается к нему в полном объеме. Данное положение было введено в организации буквально месяц назад и поэтому подтверждений его пока нет.

Сверхурочная работа. В Компании «АЛВИН+» поощряют сверхурочную работу, хотя и считается, что для того, чтобы хорошо работать, сотрудник должен хорошо отдыхать.  Но при этом в организации не контролируется время прихода и ухода сотрудников и сверхурочная работа находит свое поощрение.

Формирование кадрового состава. В Компании «АЛВИН+» формально есть собственный отдел кадров. При этом помощь в подборе будущих сотрудников осуществляет также и сам человек, которому нужен помощник или специалист. За историю функционирования в Компании «АЛВИН+» оформилось три способа найма на работу.

Первый способ, текущий сотрудник рассылает портрет желаемого кандидата по e-mail, размещает его в интернете. Затем проходит несколько стадий отбора. Вначале по представленным резюме, потом – в результате телефонного опроса. В итоге очное собеседование, на котором присутствуют все те, с кем в будущем так или иначе по работе будет сталкиваться сотрудник. Приоритетом в выборе являются личные качества человека. После одобрения кандидатуры назначается испытательный срок в 3 месяца, после которых человек зачисляется на постоянную работу и ему «полагаются некоторые материальные блага». Второй способ поступления на постоянную работу – остаться работать после прохождения практики в Компании «АЛВИН+». Третий способ – прибегнуть к услугам кадровых агентств или разместить информацию о вакансиях на сайте Компании «АЛВИН+».

В Компании «АЛВИН+» существует декларация намерений по системе планирования труда и социального развития Компании «АЛВИН+», которая является важной компонентов социально-корпоративного развития организации.

Приведем далее ее текст.

«Перед сотрудниками Компании «АЛВИН+» ставятся амбициозные цели.

Руководство Компании «АЛВИН+» верит в талант людей и их возможность эти цели достичь.

Знание целей Компании «АЛВИН+» дает понимание сотруднику в каком направлении мы развиваемся.

Атмосфера доверия  и внутренней ответственности

Наша работа построена  на доверии. Основной принцип – дать почувствовать каждому человеку что от него ожидается не просто выполнение ожидаемых задач, но и прорывные решения, достойные его талантов, что его хорошая, безупречная работа будет замечена и отмечена тем или иным способом, тем самым мы стимулируем высокие результаты.

Мы поддерживаем рост наших сотрудников – как профессиональный, так и личный

Мы приветствуем новые  идеи в работе. Каждый специалист нашей  компании может открыто вносить  свои предложения по улучшению процесса работы. Подобные предложения (know-how) отдельно поощряются как в финансовом плане, так и в плане статуса.

Хорошие отношения с бывшими коллегами

Один из индикаторов  высокого доверия в коллективе и  здоровой атмосферы – отношения  с нашими бывшими сотрудниками. Наши экс-коллеги готовы прийти к нам  обратно, когда появляются новые  проекты. На наших вечеринках или  спортивных мероприятиях всегда присутствуют наши бывшие коллеги, которые часто приходят праздновать свои дни рождения и другие важные события.

Мы социально ответственны

Мы положительно влияем на жизнь местного сообщества через  участие в социально значимых проектах. Работая у нас наши сотрудники знают, что они (напрямую или косвенно) делают местное общество лучше, помогая решать социальные и общественные вопросы, даже если у них самих лично на это нет времени».

Выводы

Кадровая политика Компании «АЛВИН+» формируется в соответствии с ее целями и стратегией развития. Изначально заложенные принципы командной работы, взаимовыручки и поддержки принимаются новыми сотрудниками. Основная цель кадровой политики Компании «АЛВИН+» – поддержание эффективного функционирования и динамики развития компании за счет формирования, развития и сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач, стоящих перед ее подразделениями.

Основные направления  и особенности кадровой политики в Компании «АЛВИН+» базируются на внедрении принципов современного HR-менеджмента в практику управления. За счет этого происходит оптимизация процессов деятельности и одновременно повышается работоспособность сотрудников организации. Спектр используемых принципов, используемых в Компании «АЛВИН+», достаточно широк.

 

3.2. Рекомендации  по совершенствованию 

системы управления персоналом в компании «АЛВИН+»

 

Компании «АЛВИН+»  необходимо разработать общие эталонные  принципы системы HR-политики, которая должна статья общеобязательной для всех участников Компании «АЛВИН+» и прописана в договоре на покупку франшизы. В этой связи мы предложим пути оптимизации системы HR-политики Компании «АЛВИН+».

Основной целью кадровой политики Компании «АЛВИН+» – должно стать поддержание эффективного функционирования и динамики развития компании за счет формирования, развития и сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач, стоящих перед ее подразделениями и офисами.

Основные направления  и особенности кадровой политики в Компании «АЛВИН+» должны базироваться на внедрении принципов современного HR-менеджмента в практику управления. Основным недостатком кадровой политики Компании «АЛВИН+» является отсутствие системности, программы мотивации и стимулирования развиваются во многом спонтанно.

В настоящее время  в Компании «АЛВИН+» необходимо реформировать  систему управления персоналом. Реформу  следует начать с того, чтобы определить алгоритм отбора сотрудников, для чего следует распределить обязанности  и ответственность между руководителями и исполнителями, закрепить ресурсы, издать ряд документов (Положение об обязанностях директора по персоналу Компании «АЛВИН+», Порядок подбора персонала в Компании «АЛВИН+»).

При отборе кандидатов необходимо использовать три основных метода:

-личное интервью;

-тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);

-ассесcмент-центр – метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

На собеседовании следует попросить кандидата заполнить анкету. Правильно сформулированные вопросы анкеты помогают раскрыть человека, понять, какие у него приоритеты, как он планирует свою карьеру, какой он видит ее через 3-5 лет.

Ответы соискателя должны обсуждаться сразу же в ходе интервью. Например, в анкете просят расположить по степени значимости деньги, профессиональное развитие, карьерный рост, стабильность и т.п. Допустим, кандидат помещает деньги на пятое место, а на первое – профессиональное развитие. Следует выяснить, согласится ли он на меньшую зарплату: «Профессиональное развитие для вас значительно важнее денег. Сейчас мы не можем предоставить вам заявленную заработную плату, готовы ли вы, несмотря на это, сотрудничать с нами?» Интересно, что есть люди, которые принимают это условие.

Но есть и другие, которые  признают, что деньги для них все-таки важнее профессионального роста. Конечно, такой разговор с соискателем  – это провокация, но именно провокационные методы заставляют человека понять свои подлинные устремления.

Наставничество –  один из наиболее эффективных методов  адаптации персонала Компании «АЛВИН+». Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество – это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. Система наставничества персонала Компании «АЛВИН+» нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала, расставляемого на новых рабочих местах;

- развить у новых сотрудников Компании «АЛВИН+» позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Важной составляющей кадровой политики в Компании «АЛВИН+» является формирование корпоративной культуры, которая объединяет сотрудников в сильную команду, формирует единое понимание миссии и целей, стоящих перед компанией, и мотивирует персонал к их достижению. В условиях современного рынка персонал становится одним из важных конкурентных преимуществ компании. Задача система планирования труда и социального развития в Компании «АЛВИН+» состоит в том, чтобы создать для сотрудников максимально комфортные условия труда, адекватную систему оплаты труда, программу обучения и карьерного роста, социальный пакет, программу корпоративных мероприятий.

Когда соискатель становится сотрудником Компании «АЛВИН+», важно  правильно провести процедуру его  адаптации на новом месте работы. Адаптация – это и информирование (начиная с расписания работы столовой и заканчивая тем, в каких электронных папках какие содержатся сведения), и уточнение целей, которые ставятся перед новым сотрудником, и прояснение вопросов, связанных с его ожиданиями от работы.

Во время трехмесячного  испытательного срока сотрудник  – немного стажер. В Компании «АЛВИН+» мы предлагаем ввести лист оценки сотрудника, находящегося на испытательном  сроке. Руководитель через два месяца работы нового работника дает ему оценку. Это позволяет до истечения испытательного срока понять, насколько руководитель удовлетворен работой «стажера», чем именно доволен, чем недоволен. После этого мы встречаемся с сотрудником и выясняем, как он видит ситуацию, и на этом адаптацию можно считать завершенной. Если она проходит успешно, кандидат становится полноправным адаптированным сотрудником компании.

В контексте реализации HR-мероприятий как основы оптимизации  кадровой политики мы предложим, прежде всего, систему мотивационных технологий.

Можно выделить следующие  цели разработки мотивационных технологий в системе организационного стимулирования работников в Компании «АЛВИН+»:

- привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала (прежде всего рабочих, живущих в микрорайонах рядом с организацией);

- мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);

- стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);

-  формирование лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.

Обобщенно целью формирования системы вознаграждений можно назвать формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации.

Экономическое вознаграждение, в первую очередь, является средством  удовлетворения базовых потребностей сотрудника Компании «АЛВИН+». Кроме того, экономическое вознаграждение может являться средством удовлетворения многих высших потребностей, но только в том случае, если его размер выше уровня, необходимого для физического выживания сотрудника и его семьи. С ростом размера денежного вознаграждения его «поле мотивационного воздействия» расширяется.

Вознаграждение воспринимается и оценивается сотрудником в  комплексе, включая все его формы. При этом виды вознаграждений тесно  связаны между собой. В условиях отсутствия у сотрудника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. С развитием системы социальной помощи растет значение иных форм вознаграждения.

Мотивационное значение внутреннего вознаграждения для сотрудника выше, чем любой формы внешнего вознаграждения. Несмотря на то, что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена и во многом зависит от места денег в общественной и личностной системе ценностей (что определяет валентность денег).

Мотивирующая роль экономического вознаграждения прямо зависит от сложившейся в организации системы  оценки трудового вклада работников и принципов организации системы  стимулирования. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда сотрудника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивационного значения экономических вознаграждений.