Управление персоналом на предприятии

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением  срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников [16, с.74-76].

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт

людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают

местное население  подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии. Большинство  организаций предпочитают проводить  набор в основном

внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме  того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если

работники верят  в существование зависимости  их служебного роста от степени

эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном

труде. Возможным  недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних  резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со

свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации  об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые  организации практикуют уведомление    всех своих

служащих о  любой открывающейся вакансии, что  дает им возможность подать

заявление до того, как будут рассматриваться заявления  людей. Эффективным

методом является  обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на

работу их друзей или знакомых. На этом этапе  при  управлении  планированием

кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,

созданного  в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека,

имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на

занимаемой  должности, а не кандидата, который  представляется наиболее

подходящим  для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,

уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных

качествах. Если должность относится к разряду  таких, где определяющим

фактором являются технические знания (например, научный работник), то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование  и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого

уровня, главное  значение  имеют навыки налаживания  межрегиональных отношений,

а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его

подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм

предварительного  контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее

широко применяемым  методам сбора информации, требующейся для принятия решения

при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала  является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В

процессе найма  происходит окончательное выяснение  предстоящих отношений между

работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в

условиях рынка  функционируют предприятия и  организации различной формы

собственности и что статус работника в них  может быть различным.

Основными направлениями  государственной кадровой политики являются:

формирование  современных требований к кадрам различных сфер деятельности и

уровней управления;

подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических

качеств;

формирование  действенного резерва руководящих  кадров и организация

планомерной работы с ним;

совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;

мотивация эффективного труда, рациональное использование  кадров, создание

благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров.

Принятие данной Концепции государственной кадровой политики Республики

Беларусь обусловлено  необходимостью реализации стратегического  курса на

формирование  социально ориентированной рыночной экономики, более глубокой

интеграции  страны в мировую экономическую  систему, совершенствования

механизма управления обществом на основе сочетания методов  государственного и

рыночного регулирования, использования современных организационных,

информационных, социальных и политических технологий. Концепция ориентирована

на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-

2005 годах  [28].

Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом к

успеху в  управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий  уровень знаний  и условия для  его повышения.

1.3. Новые аспекты  теории и практики управления  персоналом

Для раскрытия  данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как

пример особого  управления человеческими ресурсами. Япония – особенная страна,

непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно

разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в

цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над

мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков  и включающим в себя

помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной

организации, как  семья, школа, государство. Именно в  этих звеньях происходит

формирование  исключительно благоприятной для  манипулирования человеческим

фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как

отражение свойств  национального характера [31, c.70].

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу  же установить, на сколько

внушителен  набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в

распоряжении  администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты –

трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,

приверженность  к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,

практицизм; б) черты группового поведения –  дисциплинированность, преданность

авторитету, чувство  долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость,

аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский

национальный  характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности,

устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью  к любым, самым резким

изменениям  внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям

в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация

упомянутых  качеств национального характера  в интересах эффективного контроля

над персоналом сводится главным образом к моделированию  в служебной

обстановке  отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового

образца, состоящей  из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов

семейных отношений  в управление японскими фирмами  создало благоприятные

условия для  укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных

отношений по вертикали  и горизонтали и, в конечном счете, для повышения

эффективности производства[3, с.53-55].

Управление  человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из

составляющих  концептуальной основы контроля над  персоналом, которую можно

назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд

установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в

глазах работников. Именно с позиций преклонения  перед трудом воспринимает

японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной

вовлеченности»  соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных

методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование  из идей и практики

функционирования  семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в

котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно

считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения

производственных  целей. Работник, пребывая в составе  бригады, ощущает себя в

привычном «семейном  лоне», сразу же мобилизуется на его  охрану усердным

трудом, более  всего страшится подвести коллег некомпетентностью или

недостаточным прилежанием [27,c .70].

Постоянная  и глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует

тот фон, на котором  в японских компаниях развертывается трудовое

соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не

перевыполнение  устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая  бригады на соблюдение

программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески

поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов  которой в

случае нахождения удачных решений является корректировка  программ. Львиная

доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному

совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это

совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей

концептуальной  основы контроля над персоналом допустимо  считать «доверие».

Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой

их вклад  в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания,

рано или  поздно, в той или иной форме  получат воздаяние.

Кроме того, в  Японии получили большое распространение  системы «пожизненного

найма» и  оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается

в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных  колебаний и

прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю

преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти

исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок

рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков  вообще и, что очень важно в

Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям  нанимающей

компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм

производственной  подготовки с ротацией по различным  видам их

профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с

тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении  курса обучения следует

направление на определенную работу. При  этом вступление в сферу

«пожизненного найма» не увязывается непосредственно  с необходимостью

заполнения  открывающихся вакансий, выглядит как  акт оказания чести

принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный

эффект. Еще  более наглядная ориентация на конкретного  работника свойственна

системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на

основе «пожизненного  найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных

надбавок к  заработной плате, причем ее начальный  уровень как бы не учитывает

факта профессиональной неподготовленности новичков[27,c .71].

Увеличение  базисной ставки на основе ежегодных  прибавок происходит на разных

этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения  семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая  кривая;

- после женитьбы  и рождения детей (30-40 лет) –  крутой подъем;

- по достижении  производственной зрелости (40-45 лет)  – снова умеренно

восходящая  кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не

увеличивается [34, c.162].

Опора на «доверие»  не связана с ощутимым риском для  администрации, потому что

на персонал налагается при этом колоссальной весомости  моральное

обязательство, легкомысленное отношение к которому не может  быть допущено

господствующим складом  индивидуального и общественного  сознания.

Тщательно разработанные  и гибко, своевременно пущенные в  оборот методы

трудовой мотивации  способствовали расширению масштабов  производства на

японских предприятиях, повышению производительности труда  и в конечном итоге

созданию товарного  и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении утвердились понятия  «человеческие ресурсы» и

управления  ими взамен «персонала» и «управления  персоналом». Большинство фирм

отказались  также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу

«отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные

документы. Сегодня  она используется и применительно  к планированию

потребности в  трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование

«человеческих ресурсов») и применительно к  повышению квалификации и

профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Изменения  отражают переосмысление роли и места человека на производстве,

происходящее  в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций