Управление персоналом на предприятии

в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами

ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Отличие концепции  «человеческих ресурсов» от концепций  управления персоналом,

лежащих в основе школ «научного управления» или  «человеческих отношений»,

состоит в признании  экономической целесообразности капиталовложений,

связанных с  привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном

состоянии, обучением  и даже созданием условий для  более полного выявления

возможностей  и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической

концепцией, появившейся  в ответ на изменения условий  хозяйственной

деятельности  корпораций в производственной, технической, социально-

экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли

рабочей силы в  производстве. Решающим фактором конкурентоспособности  во

многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной  рабочей силой (начиная

с руководителей  высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации,

организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность

использования персонала.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов»  является приложимость

ценностных  категорий и оценок к использованию  рабочей силы. При этом, с одной

стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными

затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно

отнести затраты  на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и

т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью

создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта

способность определяет «ценностной» аспект использования  человеческих

ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда,

его продолжительности  и эффективности. Понятно, что здоровый работник с

высоким уровнем  квалификации, обученности и мотивации  приносит компании более

высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы. В экономических

исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового

национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с

«фактором труда», в меньшей степени – с так  называемым «фактором капитала»,

тогда как «фактор  земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора

труда характеризуется  двумя моментами: количественными (увеличение

численности рабочей  силы) и качественными изменениями, в которых наиболее

ощутимо влияние  НТР на производство. Это влияние  осуществляется через

изменение технологии и организации производства, рост обученности работников,

изменение их профессионально-квалификационной структуры. Основной

теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение

наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от

представлений о рабочей силе как даровом  богатстве, освоение которого не

требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем

самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются  в правах» с финансовым и

основным капиталом [5, c.171].

Большая часть  крупных фирм стала перестраивать  работу кадровых служб, прежде

всего, возросла активность крупных фирм на рынке  труда. Они освоили методы

вербовки высококвалифицированных  управляющих и специалистов непосредственно  в

вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации

персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование

человеческих  ресурсов». Оно включает прогноз  перспективных потребностей,

разработку  схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление

недостающих «человеческих  ресурсов», а также планирование мероприятий,

обеспечивающих  их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих  и высокооплачиваемых

специалистов. С позиции концепции «человеческих  ресурсов» инвестиции в этот

персонал наиболее оправданы.

Компетентность  и личная «заинтересованность в  фирме» управляющих высшего

уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности

корпорации. Поэтому  кадровая работа, включая систему  вознаграждения,

социального страхования  и различных льгот, сориентирована на закрепление

управленческой  верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение  работой с рядовыми

исполнителями способствовало высокой текучести  этого персонала ввиду

преждевременного  физического или морального (устаревания профессиональных

навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко  дифференцированный

подход к  работе с персоналом сохранялся и  в последние годы, хотя ряд фирм

вынужден был  перенести новые методы работы на более широкий контингент

персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении  корпораций к

тренировке  профессиональных навыков и повышению  квалификации работников.

Общие затраты  частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл.

в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой.

Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется

даже в распределении  расходов на обучение [23, c.68].

Откровенно  прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы

подход к  каждому человеку в производстве и управлении определялся

экономическими  критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет

капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке

и кончая расходами  по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно

окупаться и  в долгосрочном аспекте приносить  прибыль.

Важным отправным  моментом теории «человеческих ресурсов»  является посылка

различий в  «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности

работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях

фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и

индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную

должность. Проведены  специальные исследования. В одном  из них, выполненных Ф.

Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка

различий в  ценности работников как «разрыв  между тем, что приносит компании

лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-

первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например,

соответствующие оценки по управляющим среднего звена  были в 3 раза выше, чем

по программистам). Во-вторых, в относительном выражении  по большинству

профессий и  должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности»

работника для  фирмы. Отклонения в обе стороны  составляют от 40 до 70%

должностного  оклада. Разница ценности для фирмы  лучших менеджеров по

сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались

малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных

исполнителей. Это должности с особенно жесткой  регламентацией труда, строгим

оборотом. В  их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах

корпораций.

Американские  ученые – социологи, экономисты –  отмечают, что в ходе

современного  этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников

влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется

это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу

овеществленного труда. Эти изменения просматриваются  не только на

производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления

позволяет сегодня  устранить ряд промежуточных  звеньев в его среднем эшелоне,

особенно те должности, на которых управляющие  заняты преимущественно

агрегированием  информации. Это повышает уровень  сложности и ответственности

решений, принимаемых  в высших звеньях, ряд полномочий делегируется

дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях

происходит  радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене,

особенно в  случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на

многих заводах, например новом комплексе «Saturn»  фирмы «General Motors»,

фигура мастера  вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается

попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших

мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно

усложняется, и  от руководителей требуют иных методов работы, использования

навыков лидерства  и убеждения, усиления внимания к  обучению персонала и

управлению  морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о

знании новой  техники и компьютерной грамотности.

Изменения в  характере необходимых профессиональных навыков, должностных

требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной

подготовки  и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn»

подготовка  рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих

групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала  рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов»

как средства повышения  индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в

результате  обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по

отношению к  лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно

увеличены.

Подход к  рабочей силе как к ресурсу  означает также осознание ограниченности

источников  отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих,

рабочих по сравнению  с потребностями производства, что  приводит к конкуренции

за обладание  наиболее важными и дефицитными  ее категориями.

Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает  разрыв между быстро

изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером

профессиональной  подготовки работников. НТР требует  увеличения затрат фирм на

обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение  квалификации

и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной

рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но

усиливает общие  диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства

является конкуренция  за рабочую силу высокого качества. Переход к активным

методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых

служб. Расчеты  по одной компании показали, что  вербовка специалиста в

колледже в  среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными

методами отбора из числа обратившихся на фирму. В  корпорациях, которые идут

на такие  затраты, рабочая сила перестает  быть «даровым» ресурсом. Поскольку  в

него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно

продолжительном и комплексном использовании  этого специфического «ресурса». В

практическом  плане подобный подход связан с такими новыми моментами в

кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным

категориям  персонала; специальный учет квалификации и профессиональных

навыков с формированием  банка данных; переход к активным методам вербовки и

отбора персонала  вне фирмы; значительное расширение масштабов применения

внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной

оценки результатов  труда для обстоятельного выявления  в интересах фирмы

имеющегося  потенциала каждого работника и  т.д. В крупных корпорациях стали

создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного

назначения  – от кафетериев до врачебно-физкультурных  диспансеров, появились

программы по улучшению  условий труда и более общие  программы «повышения

качества трудовой жизни». Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих

ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в

изучении и  разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых

форм организации  управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали

«Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее

корпораций  изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и

других внешних  факторов на управление человеческими  ресурсами [12, с.66,67].

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за

рубежом, мы можем  добиться реальных успехов в нашей  экономике на основе

эффективного  управления персоналом и постоянного  его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время  энергичные шаги по

становлению эффективной  системы управления персоналом и постепенному

включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2002

г. проводился опрос  высшего руководства белорусских  компаний о необходимости