Управление персоналом: набор и отбор кадров

   Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- и видеотехника, обучающие программы и фильмы.

После прохождения всех этапов отбора персонал на предприятии проходит аттестацию, в которую включены различные ролевые игры, тестирования и т.д.

 

 

 

3 Методические рекомендации по улучшению  набора и отбора кадров на ООО ТТЦ «Солитон»

3.1 Предложения по улучшению набора и отбора кадров на ООО ТТЦ «Солитон»

 

В зависимости от должности, на которую претендует новый работник, зависит оперативность качественного выполнения должностных обязанностей. С человеком, принятым «со стороны», через рекламу в СМИ, либо через кадровое агентство, в такой ситуации возникают сложности. Ответственная должность требует немедленного реагирования на рабочие ситуации, в то время как новый сотрудник проходит период адаптации и обучения в организации. То есть выполняет свои обязанности не в полной мере. Для решения этой проблемы предлагаю использовать внутренние источники кандидатов. Испытывать кандидата временем, поручать ему сложные и ответственные задания, выполнить которые порой необходимо в конкретно сжатые сроки. Продвигать служащих изнутри более безопасно, так как имеется более объективная оценка навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем  «внешний». [9, c. 51]

Для закрытия свободной  вакансии магазин обращается в кадровые агентства. Предлагаю подавать объявления в газеты, журналы. Либо в специализированные издания, предлагающие работу для наших горожан, либо многотиражное, имеющее отдельную рубрику частных объявлений. Эффективность заключается в том, что газета – это легко доступный источник каждому. Читать умеют все, да и стоимость газеты недорогая. Причем недорогое и размещение объявления для организации.

При поиске достойных  кандидатов ООО ТТЦ «Солитон»  советую использовать нетрадиционные источники. Например, привлекать людей, которым требуется дополнительный заработок. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, грузчикам, розничным торговцам и др. Они могут стать хорошими работниками, если обеспечить им гибкий график работы.

3.2. Система вознаграждения торговых работников

 

Для того чтобы привлечь высококлассных продавцов - консультантов, ООО ТТЦ «Солитон» следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя премии за опыт, и выслугу лет. Персоналу, работавшему на предприятии от 3 до 5 лет, назначается премия 10 %, работавший от 5-7 лет – 20% и 7-10 лет – 30%.

Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной  системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

Далее организации следует определить четыре компонента оплаты труда торгового персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребность работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. [17, c. 72]

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материального поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация.

Жесткая оплата труда  имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует  желание заниматься неторговой деятельностью  и снижает вероятность чрезмерного  количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в  которых скомбинированы жесткая  и гибкая системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Все большее число компаний делают акцент на удовлетворении потребителей как составной части улучшения качества работы и одновременно стремятся использовать этот показатель при определении размера вознаграждения. 

 

3.3 Мотивация торговых представителей

 

Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. [13, c. 51]

• Природа работы: Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.
• Природа человека: Большинству представителей человеческого рода для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.
• Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации  торгового персонала подробно рассматривается  в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее:

1. Менеджер отдела  сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

2. Торговые менеджеры  должны аргументировано доказать  подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).

По вопросу о степени  важности и роли различных видов вознаграждения я согласна с мнением о том, что самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

 Финансовое вознаграждение  предпочитают пожилые работники  с большим стажем работы, а  также те, кто имеет большие  семьи.

Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими профессиональное образование. [18, c. 205]

Также для стимулирования работы торгового персонала предлагаю использовать дополнительные средства мотивации, например, периодические торговые собрания, они удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, а также обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

 Рекомендую ООО ТТЦ «Солитон»  организовывать торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителей награждать, например, туристическими путевками, денежными призами или почетными грамотами. Соревнования должны предоставлять возможность победы разумному количеству работников, чтобы его участники осознавали престижность не только победы, но и участия в нем. Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Одним из главных результатов  современного этапа научно-технической  революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Наём на работу – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом. Персонал  любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и  управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой  не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит упорядоченную и законно регламентированную динамику, управление которой является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм.

Под движением кадров обычно понимают:

- прием на работу;

- перевод на другую  работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование.

Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами определяет их движение в рамках организации.

Не секрет, что успех  деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплочённости команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала - дело первостепенной важности для любой фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Азоев, Г.Л. Управление организацией: учебник для вузов / Г.Л. Азоев, В.П. Баранчеев. – М.: ИНФРА- М, 2006. – 715 с
2. Алавердов А. К вопросу о внутрифирменном рынке труда / Вопросы экономики, 2004, №12. – с. 120-124
3. Барсукова С.Ю. Формальное и неформальное трудоустройство

/Социологическое исследование. – 2003. - №7. – с. 3-15

4. Горчакова В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора / Управление персоналом. – 2004. - №9. – с. 63-64
5. Денисова А.В. HR – соционика – опыт применения и эффективность / Управление персоналом. – 2005. - №15. – с.67-70
6. Иванов А.С. Персонал в аренду: проблемы работодателей / Управление персоналом. – 2005. – №2. – с. 8-9
7. Кузнецова Н. Мы выбираем – нас выбирают / Служба кадров. – 2003. - №9. – с. 23-27
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. – 316 с.
9. Магура М.И. Современные персонал -технологии / М. И. Магура, М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. -376с.
10. Майорова Е. «Приглашаются на конкурсной основе» / Управление персоналом. – 2006. - №4. – с. 63-69
11. Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная  российская практика / Мордовин С. К. - СПб.: Питер, 2003. - 277 с.
12. Поляков В. Как определить, хочет ли кандидат хорошо работать? / Туризм. – 2005. - №11. – с. 55
13. Родина Л.А. Начальник на контракте / Экономика и организация промышленного производства. – 2004. - №7. – с. 171-175
14. Сезон охоты на кадры открыт. / Консультант директора. – 2007. - №18. – с. 35-36
15. Сорокина Т.В. Внутрифирменный маркетинг в ресторанно - гостиничном бизнесе / Маркетинг. – 2006. - №4. – с. 49-58
16. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала / Управление персоналом. – 2002. - №12. – с. 42-45
17. Трахтенгерц Д. Кадровые агентства в бизнес – ловушке / Управление персоналом. – 2003. - №7. – с. 60-61
18. Трахтенгерц Д. Особенности приема на работу топ – менеджеров / Управление персоналом. – 2003. - №8. – с. 46-47
19. Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого материала / Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №1. – с. 101-105
20. Чижиков В.М. Работа с кадрами / Учреждения культуры. – 2004. - №7. – с. 70-76
21. Шульц Д. П. Психология и работа / Д. П. Шульц, С. Э. Шульц. - 8-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 557 с.