Управление персоналом организации

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для  формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной  идеологией менеджмента. Сама же организационная  культура не внедряется, а прививается  и формируется посредством множества  организационно-управленческих мер  и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

1. Постоянное  совершенствование организации  при сохранении относительно  устойчивой структуры связей;

2. Управление  интересами или, точнее, управление  организационным поведением через  интересы;

3. Применение  на всех уровнях управления  единого стиля руководства, способствующего  развитию позитивных процессов  самоорганизации;

4. Формирование  идеологии мышления, способствующей  более быстрой и легкой адаптации  к нововведениям;

5. Целенаправленная  работа с персоналом, включающая:

- подбор и расстановку  кадров с учетом требований  организационной культуры данного  предприятия;

- профессиональную  и психологическую адаптацию  молодых и вновь принимаемых  работников к действующей структуре  связей и традициям организационной  культуры;

- непрерывную  подготовку и повышение квалификации  персонала применительно к задачам  организации и требованиям организационной  культуры;

- воспитание персонала  в духе определенных традиций  организации и активного отношения  к ее развитию.

Для ООО «Джунгли»  характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении  и делящие все трудности одинаково. Существуют не усложненные организационные  связи. В коллективе царит творческая атмосфера. 

Организационная культура организации может формироваться  четырьмя путями:

1. долговременной  практической деятельностью;

2. деятельностью  руководителя или собственника;

3. искусственным  формированием организационной  культуры специалистами консультационных  фирм,

4. естественным  отбором наилучших норм. правил  и стандартов, привнесенных руководителем  и коллективом. 

Организационная культура ООО «Джунгли» формируется  на базе деятельности руководителя предприятия.

На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена  руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень  культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что  ООО «Джунгли» - предприятие молодое, то изменение ее организационной  культуры более вероятно, чем на предприятиях долгое время функционирующих  на розничном рынке Москвы. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее  устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и  широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют  эти главные ценности, признают степень  их важности и привержены им, тем  сильнее культура. Молодые организации  или организации, характеризующиеся  постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общепринятых ценностей.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Джунгли»  еще долгое время предстоит формировать  организационную культуру предприятия, главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.

На текущий  момент руководство ООО «Джунгли»  предпринимает следующие шаги для  формирования организационной культуры:

1. В фирме разработаны  корпоративные стандарты на документооборот  внутри организации.

2. Руководство  разрабатывает программу по формированию  корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных  дат, праздников и Дней рождений.

3. Руководство  поощряет непрерывное повышение  своего профессионализма и развитие  культурных личных предпочтений  своих сотрудников.

4. Руководство  старается с пониманием относиться  к уважительным причинам, по которым  сотрудники вынуждены были нарушить  дисциплинарный порядок, установленный  на предприятии, но при этом  строго относится к тем сотрудникам,  для которых нарушения становятся  нормой.

5. Руководство  предприятия четко регламентирует  все бизнес-процессы предприятия,  чтобы у сотрудников при осуществлении  их деятельности возникало меньше  разногласий и недопонимания;

6. Руководство  ООО «Джунгли» старается оперативно  решать межличностные и внутриорганизационные  конфликты и не допускать их  влияния на эффективность процесса  реализации товаров.

Организация и мотивация  труда персонала.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом  предприятии применяют экономические  методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает  система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или  с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную  роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для  выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные  методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

При расчете заработной платы для отдельного работника  в ООО «Джунгли» используется сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия  вычисляется с применением коэффициента трудового участия (КТУ).

В основе оплаты труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного  времени за месяц.

Расчетная величина для распределения приработка и  премии получается путем умножения  тарифной заработной платы и КТУ.

Приработок представляет собой  произведение расчетной величины для распределения приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой величины к сумме приработка.

Премия является результатом произведения расчетной  величины для распределения приработка и коэффициента.

Таким образом, заработная плата за месяц вычисляется как  сумма тарифной заработной платы, приработка и премии.

Такими элементами являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых  и технические простои.

Расчетным периодом исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих событию, с которым связана соответствующая  выплата.

Во всех случаях  для определения средней заработной платы используется средний дневной  заработок.

Средний дневной  заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически выплаченных  сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из нормальной или сокращенной продолжительности  рабочего времени, установленной законодательством.

Руководством  компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих  параграфах работы.

Вопросы мотивации  сотрудников на предприятии ООО  «Джунгли» решает заместитель директора.

В основном на предприятии  применяются материальные методы мотивации:

1.  Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты, зависящие от объема реализации продукции.

2.  Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

3.  Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

4.  Производятся доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни;  за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником; за профессиональное мастерство.

Оценка эффективности  труда управляющих практически  осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты  стимулирующего характера, предусмотренные  системой оплаты труда, включаются при  подсчете среднего заработка по времени  их фактического начисления.

Премия за основные показатели деятельности начисляются  пропорционально заработной плате  за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты  в целом производятся лишь при  выполнении следующих показателей  плана: по выручке – 10%, по прибыли  – 25%. На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах  к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие  размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТЫ ФИРМЫ ПО УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

 

Деятельность  анализируемого предприятия ООО  «Джунгли» за период 2006 – 2008 гг. характеризуется  ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением фондоотдачи  и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом рентабельности оборотных  средств.

Однако, исследуемое  предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала. Поэтому, несмотря на положительную  тенденцию изменения отдельных  показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о  повышении или снижении эффективности  деятельности предприятия.

Анализ функциональной полноты и достаточности системы  управления показал наличие перекосов  в системе бизнес-процессов управления. Отсутствие в ней таких важных элементов как стратегическое управление и финансовый анализ, замена их на недостаточные  для эффективной системы управления бизнес-процессы, такие как оперативное  управление и бухгалтерское обслуживание.

Анализ распределения  полномочий и ответственности выявил наличие логической ошибки при построении организационной структуры в  следующем: линейное подчинение бухгалтера заместителю генерального директора, который не выполняет ни функции  исполнения, ни функции ответственности  за данный процесс.

Анализ распределения  полномочий также выявил превышение нормальной загрузки коммерческого  директора, бухгалтера и старшего продавца. Анализ согласованности бизнес-процессов  выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать на аутсорсинг.

На основании  выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели оптимизации деятельности предприятия.

Основными целями оптимизации являются: снижение себестоимости  реализации продуктов со склада «Джунгли»; увеличение объема реализации продукции  через магазин «Джунгли»; оптимизация  управленческой деятельности предприятия.

Для достижения первой цели необходимо:

1. Ввести в  штатное расписание дополнительную  штатную единицу – менеджера  по продажам.

2. Освободить  коммерческого директора от выполнения  функций, связанных с предпродажным  и послепродажным обслуживанием  клиентов, формированием клиентской  базы, проведением переговоров и  заключением договоров с клиентами.  Возложить на него функцию  контроля за исполнением своих  обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности коммерческого  директора более тщательный, глубокий  и оперативный анализ потенциальных  поставщиков и их предложений,  а также обязанность по поиску  дополнительных резервов сокращения  затрат на реализацию продукции  со склада «Джунгли».

Для достижения второй цели необходимо: некоторые функции  старшего продавца переложить на продавцов, функцию контроля за исполнением  вышеперечисленных функций возложить  на старшего продавца; изменить систему  оплаты труда; на директора магазина возложить дополнительную обязанность  по поиску дополнительных резервов увеличения объемов реализации продукции через  магазин «Джунгли».

Для достижения третьей  цели необходимо:

1. внедрить в  управленческую деятельность предприятия  бизнес-процесс стратегического  развития;

2. внедрить в  управленческую деятельность предприятия  бизнес-процесс финансового анализа;

3. ввести дополнительную  штатную единицу – главного  бухгалтера в линейное подчинение  генеральному директору и возложить  на нее обязанности по финансовому  анализу деятельности предприятия;