Управление персоналом в научных организациях

- гигиенические (внешние  по отношению к работе), которые  снимают неудовлетворенность работой;

- факторы мотивации (внутренние, присущие работе).

К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия  труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти факторы автоматически  не определяют положительную мотивацию.

Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек  может мотивированно работать, когда  видит цель и считает возможным  ее достижение.

Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. Абрахамом Маслоу.

Он указывал, что после  удовлетворения очередной потребности  ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для  того, чтобы следующий более высокий  уровень иерархии потребностей начал  влиять на поведение человека, не обязательно  удовлетворять потребность более  низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго  до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены физиологические  потребности. Какая-то потребность  доминирует, но деятельность стимулируется  не только ею (рис. 2.1).

                           

Рис. 2.1 Иерархия потребностей по Маслоу

Первичные потребности часто  удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям (по оценкам западных специалистов) 30-50 % работников. Остальных побуждают  к действию более возвышенные  потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные  убеждения, привычки, традиции, мода и  т.д. Последние факторы часто имеют  определяющее значение для ученых.

Вместе с тем преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть  от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действию большее  число работников и становятся одним  из главных факторов мотивации, другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга  ученых.

Так, проф. В. А. Ядов отмечает, что можно выделить несколько  групп ученых, исходя из деления  по типам мотивации: «Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического  типа, для которых сам процесс  познания представляет самоценность и  способ реализации.

Вторая, наиболее распространенная «фракция» - это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Это преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

Третья «фракция» научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе не предосудительно, но известно немало примеров извращенной или превращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, использованию «вненаучных» методов достижения личных целей» [17, 36].

Резкое изменение экономической  ситуации в нашей стране, возникновение  рыночных отношений повлияли на изменение  в системе ценностей. Так, возникновение  новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

За рубежом также отмечается, что материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей.

Так, например, руководство итальянской фирмы «Оливетти» «подчеркивает, что для управления «смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате».

Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы  должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению  научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические  схемы развития карьеры персонала  с соответствующими системами окладов.

Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную  мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы  производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены  работой потому, что мало загружены  или практически не работают.

Современные теории мотивации  подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать.

В процессуальных теориях  мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и  ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Простое уравнение действенности  имеет вид:

действенность = f ( способность (умение) * мотивация).

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта  теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория исходит из предположения, что во многих случаях ситуациях  люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам.

Указанная теория включает три  главные переменные:

Ожидание («затраты труда» - «результат»);

Валентность («результат» - «вознаграждение»);

Инструментальность («исполнение» - «результат»).

Ожидание - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и  результатами, причем под действием  понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущие  события, которые могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление  носит вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1.

Если у человека нет  определенного представления о  возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1.

Валентность - сила предпочтения человека в отношении данного  результата. Каждый результат имеет  некий вероятностный уровень  желательности.

За любой достигнутый  результат человек хочет получить определенное вознаграждение.

Инструментальность - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения). Рассмотрим пример.

Руководитель предложил  работнику выполнить сложную  и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника  может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания  может означать повышение, в котором  работник очень заинтересован. В  этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника  получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.

Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что  повышение - уже решенный вопрос, а  только намекнул, Поэтому инструментальность будет не слишком высокой (0,5).

Усе человека, прилагаемое  к выполнению задания, можно определить следующим образом:

прогнозируемый  стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность,

0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации  в связи с выполнением задания.

Теория ожиданий приобретает  особую важность для научных работников, так как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности  выбора того иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория подкрепления - базируется на том принципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его  желательных проявлений и игнорирования  нежелательных.

Теория справедливости состоит  в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усям и затем  сравнивают его с вознаграждением  других лиц, выполняющих аналогичную  работу.

Модель Портера-Лоулера  представляет собой комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

 

2.2 Кадровое планирование

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием  научно-технического прогресса, что  обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных  работников и т. д.

Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях  роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых  работников в определенном месте, а  также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения сокращения персонала)?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность  работы научных коллективов зависит  от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала  позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее  удовлетворить фактическую потребность  в кадрах?»

При этом следует рассматривать  как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок  труда.

В целом внутреннее привлечение  следует считать лучшим, так как  укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии  можно получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Таблица 2.2

Привлечение за счет резервов предприятия.

Преимущества	Недостатки
Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат  на производстве)	Сокращение возможностей для выбора
Незначительные затраты на привлечение	При определенных условиях высокие затраты  на повышение квалификации
Знание претендентом данного предприятия	Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника
Знание работника, наличие представления  об его умениях	Возможное появление напряженности  соперничества
Поддержание уровня оплаты на данном предприятии ( в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)	Слишком тесные взаимоотношения среди  коллег, появление панибратства при  решении деловых вопросов
Возможность более быстрого заполнения вакансий	Назначение на должность «ради  сохранения мира»
Освобождение должностей для молодых  кадров	Нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время
Прозрачность кадровой политики	Снижение активности работников в  результате автоматизма при повышении  в должности(заместитель всегда становится преемником)
Управляемость за счет кадрового планирования
Целенаправленное повышение квалификации
Сокращение текучести

 

 

 

Таблица 2.3

Привлечение персонала вне  рамок предприятия

Преимущества	Недостатки
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение  персонала
Новые импульсы для предприятия	Большая доля привлекаемых со стороны  способствует росту текучести
Человеку со стороны легче добиться признания	Высокая степень риска испытательного срока
Прием на работу непосредственным образом  покрывает потребность в персонале	Отсутствие знаний о фирме (необходимое  введение в курс дела требует затрат времени)
	Блокирование возможностей служебного роста
	Более высокая оплата по сравнению  с привлечением за счет резервов фирмы