Управление персоналом в научных организациях

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с  определенным опережением по отношению  к научно-технической работе, так  как то, что делается в области  кадровой работы сегодня, завтра будет  влиять на уровень исследовательской  или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных  и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие  факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали  себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва  могут быть различными. Так эти  лица могут замещать руководителей  во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные  должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться  на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах, журналах и т.п., заключение контрактов с высшими учебными заведениями, организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую  роль в отборе персонала. Так, например, в Америке существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо составленное резюме должно давать полное представление  о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах. Для ученых в  резюме рекомендуется приводить  и наиболее значимые публикации.

Резюме состоит из следующих  основных частей:

1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую  Вы претендуете.

3. Трудовой опыт (Experience) (начиная  с последней работы и перечисляя  в обратном порядке).

4. Образование (Education) (начиная  с указания последнего учебного  заведения, которое Вы закончили  и перечисляя их в обратном  порядке).

5. Личные данные (Personal).

6. Рeкомендации (References).

7. Список наиболее значимых  научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала и окончания работы в  том или ином учреждении или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед соответствующим  названием, либо после него.

Определенные возможности  для составления резюме предусмотрены  в текстовом процессоре Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне  заменить приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д. ) на ваши собственные.

Обычно вышеназванные  документы требуют для отбора ученых при получении грантов  и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с фондами  проявляется довольно четкая тенденция  перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным проектам с  участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматривают  наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется  выбирать кандидата, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе.

Объективное решение о  выборе может основываться на следующих  характеристиках:

- образование кандидата;

- уровень его профессиональных  навыков;

- опыт предшествующей  работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики  и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются  исходя из характеристик уже работающего  персонала. Уровень образования  должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с  более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями  работника Он характеризуется трудовым стажем.

Для принятия объективного решения  необходимо сравнивать информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний  и т. д.

Большое значение с точки  зрения повышения эффективности  работы имеет аттестация специалистов.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его  способностях, деловых и иных качествах.

В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости - рекомендации руководству о продвижении работника  по службе, материальном поощрении  или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы: характеристики переизбираемых, списки опубликованных научных трудов и  научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кадров о поощрениях и  дисциплинарных недочетах.

2.3 Проблемы выбора  оптимального расписания (режима) работы  в научных организациях

Как указывалось выше, состав работников научных организаций  не однороден. Так, наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а также техники  и лаборанты. Кроме того, и сам  труд ученых не однороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные  с согласованием и контролем  за деятельностью специалистов.

Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным  для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов  рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические  выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. д.) и технические  возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих  графиков можно рассматривать и  как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации.

В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают 5 дней в неделю, 40 часов  в неделю, с 9 часов утра до 6 часов  вечера, имеют стандартное обеденное  время. Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди  у лифтов. Кроме того, люди часто  испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты  с начальником.

В качестве новых типов  рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную  занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при  котором работник может выбрать  время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются  руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между  количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих  дней в течение недели. Так, обычное  число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно).

Частичная занятость (частичный  найм) - это работа с выполнением  тех же обязанностей, но в течение  меньшего времени.

Наибольшее распространение  в научных организациях приобрел гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие  часы).

Он строится разными способами:

1. Ежедневный выбор времени  начала и окончания работы;

2. Переменная продолжительность  рабочего дня;

3. Выделение общего (присутственного)  времени (т.е. времени, устанавливаемого  руководителем, когда все служащие  должны быть на работе).

В зависимости от степени  гибкости, можно выделить различные  типы расписаний. Рассмотрим их в направлении  от наименее к наиболее гибким. Все  они используются на практике.

Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени  начала и окончания работы, а также  работы по этому расписанию в течение  определенного периода (например, недели).

Скользящий график разрешает  менять время начала и окончания  работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день - 8 часов.

Переменный день разрешает  менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в  итоге в конце недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов).

Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. За рубежом аналогом ему являются лаборатории промышленных фирм и  частного малого бизнеса.

Очень гибкий график требует  присутствия работников в общее  время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник  и пятницу).

Гибкое размещение позволяет  менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т. п.

Эти виды расписания работы (очень гибкий график и гибкое размещение) наиболее характерны для учреждений РАН.

За рубежом они рассматриваются  как перспективные, особенно в условиях, когда работник связан с помощью  электронного устройства с главным  офисом.

Между тем в некоторых  исследованиях обращается внимание на то, что некоторые люди, работающие на дому, испытывают неудовлетворенность  в связи с отсутствием, например, привычных социальных контактов  и т.д.

Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от работы какого-либо оборудования, например, для работников, выполняющих  опытные и экспериментальные  работы.

Большое значение, наряду с  выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное  использование времени.

Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность:

1. Малая степень делегирования  ответственности;

2. Неверно избранные приоритеты;

3. Слишком большая погруженность  в повседневные хлопоты.

Для оптимизации использования  времени большое значение имеют  принципы Парето и Эйзенхауэра.

В 1897 г. итальянский экономист  Парето изобрел формулу, показывающую, что все блага распределяются неравномерно. В большинстве случаев  наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. М. С. Лоренц (американский экономист) проиллюстрировал эту теорию диаграммой. Доктор Д.М. Джуран применил диаграмму для классификации  проблем качества на немногочисленные существенно важные и многочисленные несущественные и назвал этот метод  анализом Парето.

Применение принципа Парето целесообразно и при планировании рабочего времени. В данном случае имеется  в виду, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата» [60]. Принцип Эйзенхауэра важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С.

«А задачи»: очень важные и срочные - выполнять немедленно.

«В задачи»: важные, несрочные - определять, в какие сроки их следует выполнять.

«С задачи»: менее важные, но срочные - делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать  внимание руководителя.

В связи с вышесказанным, важное значение приобретает определение  оптимальных соотношений между  работниками различной квалификации. Оптимальным можно считать такое соотношение при котором научные работники не выполняют несвойственные им функции.

Есть рекомендации в соответствии с которыми оптимальное соотношение  между техниками и инженерами должно составлять 0,3 / 1 при выполнении исследований и 1,7 / 1 при выполнении опытно-конструкторских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1 / 2.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских  подразделениях фирмы. Отмечается, что  объединение работников в группы позволяет решать ряд задач: максимально  использовать творческий потенциал; привлекать работников к процессу управления; повышать чувство их ответственности  в целом; повышать квалификацию. Особое место в процессе работы кружков  и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и  инициативных работников, т. е. неформальных лидеров.

Создание таких групп  для разработки какой-либо одной  важной проблемы дает возможность выйти  за рамки существующих отделов и  лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных  исследований. Группы создаются как  для проработки отдельных организационных  технических вопросов, так и для  решения сложных кардинальных проблем.

Новой тенденцией является выделение  кадровых служб для нужд временных  организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный  характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором  работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта, который воплощает свою идею и  материально заинтересован во внедрении  новшества.

Руководитель подразделения  определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы.

Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой  работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем  требуемый. На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, иногда возникают так называемые проектные  группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и большей  численностью исполнителей.