Управление персоналом в сервисной организации

              При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.
              В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.[7, c. 560]

1.2Методы и особенности управления персоналом в сервисных организациях.

Управление является специфическим социальным процессом. Учет характера людей, уровня их культуры и образования имеет огромное значение для обеспечения эффективного управления на всех уровнях. Управление людьми, их отношениями - достаточно сложная задача. Здесь крайне важно знать социальные законы. Одна из задач социального менеджмента - управление социальной деятельностью людей, другая, не менее сложная задача, - управление организациями социальной сферы.

Основой управления персоналом в сервисных организациях является использование элементов социального управления. Социальное управление сосредоточивает внимание на социальной сфере, где бы она ни была представлена: на примере деятельности конкретных групп, работников той или иной отрасли экономики, территориального сообщества, страны в целом. В центре социального управления – социальные связи, которые складываются между людьми, коллективами, сообществами. Социальная сфера охватывает все пространство жизни людей, жизни каждого человека. Она включает в себя отношения разных социальных групп по поводу их положения, места и роли в общественной практике, образа и уклада жизни [1, с. 181].

Социальная сфера и деятельность сервисных предприятий тесно переплетены друг с другом. При этом следует выделить два важнейших направления, где они пересекаются напрямую: по линии удовлетворения потребностей и запросов людей (клиентов, потребителей) и в направлении деятельности персонала сервисных предприятий и организаций.

Все это позволяет видеть, что менеджмент персонала сервисного предприятия не в состоянии абстрагироваться от основных целей, принципов, методов социального менеджмента. Напротив, менеджер должен овладеть искусством использования элементов социального управления в тесном единстве с многообразными видами управления экономического, производственного, организационного.

Особенности общего управления сервисным предприятием

Процесс управления сервисного предприятия имеет множе­ство общих характеристик с управлением любой организации, дей­ствующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процес­сов, которые имеют место на сервисном предприятии (организа­ции). Важнейшими функциями управления являются следующие:

♦ формирование целей и задач производственной деятельности;

♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;

♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация пер­сонала, его инструктаж и организация, распределение обязаннос­тей, регулирование процессов выполнения приказов;

♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдавае­мых приказов и т.п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его спе­цифику на фоне управления в промышленном или сельскохозяй­ственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сер­виса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализа­цию многообразных запросов и потребностей больших групп лю­дей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производи­телем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями ус­луг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщен­ные социальными, культурными, психологическими компонен­тами. Другими словами, производственно-технологические про­цессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющи­ми в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного пред­приятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкре­тизирует эту главную цель, выступает прибыль.

Менеджмент со­здает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной су­ществования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, отно­сятся такие, как:

♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

♦ разработка новых направлений развития, новых видов дея­тельности фирмы;

♦ обеспечение экономической устойчивости положения фир­мы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следу­ющие:

♦ определение рентабельности по каждому отдельному под­разделению, выступающему центром прибыли;

♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;

♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определе­ние целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к уме­нию ставить и достигать поставленные цели.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочис­ленных альтернатив и направить производственные процессы об­служивания по избранному пути. [20, c, 432]

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выби­рают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные фор­мы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

♦ разработка стратегических целей;

♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наибо­лее реалистичных и перспективных из них;

♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой дея­тельности;

♦ оценка деятельности предприятия на основе различных кри­териев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурс­ных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюд­жетов.

Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспек­тиву в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия мар­кетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестицион­ная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Дан­ные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как прави­ло, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного пред­приятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчинен­ными, потребителями, представителями бизнеса, властных струк­тур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней ин­формации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представи­тель высшего управленческого звена обязан вникать в любую ме­лочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке планов и программ, позволяющих усовершенствование текущего уп­равления на предприятии, осуществляли контроль за организаци­онной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприя­тия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем под­ходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирова­ния предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с нема­лым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимате­лей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности наце­ливается не только против криминальных элементов, но и недо­бросовестных сотрудников, конкурентов.

Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информа­ция о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, круп­ные торговые центры и складские помещения, музеи и др.

Опыт российских сервисных предприятий позволил вырабо­тать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности свое­го бизнеса:

♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;

♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;

♦ непрерывность действия системы безопасности - она долж­на действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;

♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;

♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;

♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возмож­ным ущербом;

♦ специализация всех мер и средств защиты;

♦ координация действий работников в этом направлении, чет­кое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб.[21, c. 231]

Особая забота представителей высшего звена управления сер­висного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудни­ков. Эффективные методы мотивации работников не могут реализовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Организационная структура сервисного предприятия.

Организационная структура сервисного предприятия позволя­ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между со­трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприя­тия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закреп­ленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предпри­ятия услуг имели простейшую организационную структуру: фор­мировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основ­ного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение.

Здесь имеют место следующие характеристики организа­ционной структуры:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко пере­гружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном произ­водстве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

♦ координирование работы разных сотрудников устанавлива­ется непосредственно ими путем прямых согласований и догово­ренностей;

♦ все это предполагает высокую степень организационной гиб­кости и реактивности на изменения спроса и др. [7, c. 560]

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни­ков сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирова­ние связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.