Управление персоналом в сервисной организации

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структу­ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предпри­ятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры представлен на рис. 1.1 и состоит из:

♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместите­ли, члены администрации);

♦ вспомогательных подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма­териалов, товаров и др.);

♦ основного подразделения, оказывающего услуги, - обслу­живающий персонал и руководители их работы.[22]

Рис. 1.1. Линейный тип организационной структуры.[23]

Как видно из рисунка 1.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер­ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип организационной структуры  при­обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия показанного на рис. 1.2.

При наличии функциональной структуры второй уровень орга­низации принимает более разветвленный характер, в зону дей­ствия которого попадают подразделения, осуществляющие обслу­живание потребителей. [22]

Рис. 1.2. Функциональный тип организационной структуры.[23]

Такая структура характерна для более круп­ных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен­ный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа рай­онных поликлиник, средних отелей, магазинов.

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры как показано на рис. 1.3 оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных орга­низационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельно­сти подчиненным центральному руководству, каждое из таких под­разделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), бан­ков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис­ной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, раз­нотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих учас­тков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляю­щие оперативное обслуживание потребителей.

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомствен­ной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан­технического оборудования в квартирах, поддерживают в надле­жащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализи­рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществ­ляют вспомогательные отделы и группы.[22]

Рис. 1.3. Линейно – функциональный тип организационной структуры.[23]

В практике сервисного обслуживания разные типы организа­ционных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до­полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сер­висного предприятия остаются стабильными; другие могут созда­ваться или упраздняться по мере необходимости. [22]

При разработке и совершенствовании организационной струк­туры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подраз­делений, работников, операций. Организационная структура кон­центрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (зве­нья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию под­разделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступа­ют те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерны­ми структурами, ведут бухгалтерский учет, административную дея­тельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности пред­приятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего зве­на. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональ­ным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке органи­зационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных под­разделений, а также методы координации между ними.

На различных сервисных предприятиях существует разное чис­ло уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между ру­ководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уров­ней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оп­тимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня счи­тается, что разные ситуации определяют неодинаковое число под­чиненных у руководителя.

Современная отечественная практика разработок организаци­онной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельно­сти не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выра­жается это в следующих фактах и тенденциях.

♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая си­стема заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачас­тую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

♦ Взаимодействие между разными подразделениями и их коор­динация слабо упорядочены.

♦ Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

♦ Нередко случается так, что одни работники фирмы перегру­жены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслужива­ния на предприятиях сервиса почти не ведется. [11, c.240]

Взаимодействие с потребителями услуг как управленческая задача.

Одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно системати­чески проводить опросы потребителей, позволяющие их сегмен­тировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они доволь­ны процессом обслуживания и т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, опреде­ляющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей. На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо де­лать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, приме­няя к ней разные подходы и приемы обслуживания.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на ста­диях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожела­ний постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе спе­циальных исследований было установлено, что сохранение пре­жних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отно­шению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамич­ное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потреби­телей, которые будут покупать новые сервисные продукты. В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их потребности и черты личностного поведения в области услуг, осо­бенности их коммуникативного поведения в целом.

Менеджер любого подразделения сервисного предприятия не должен во всем полагаться на опросы и статистический анализ в изучении приверженности и удовлетворенности потребителей. Одна из его важнейших функций сводится к непосредственным контак­там с клиентами с тем, чтобы выявить их потребности, узнать, что именно они ожидают получить от процесса обслуживания, и предоставить им желаемое. Кроме того, важно знать их оценку про­цесса обслуживания, что позволит более объективно оценить не­достатки в работе предприятия.

При этом было бы ошибкой лишь пассивно следовать за ожи­даниями потребителей. Менеджер должен выработать умение осо­бым образом мотивировать потребителей на поведение, целесооб­разное с точки зрения эффективности обслуживания, а также вы­годности его как для них, так и для фирмы. Это требует от менеджера качеств проницательного аналитика мотиваций и поведения кли­ентов в области их потребительских запросов.

Существуют также серьезные расхождения во взаимодействиях с потребителями на предприятиях, оказывающих людям разные типы услуг. Так, взаимодействие с клиентами бюро туристических путешествий будет заметно отличаться от контактов с посетителями бюро ритуальных услуг. Поэтому руководство сервисной орга­низации обязано считаться с характером услуг, оказываемых их работниками, хорошо понимать основные мотивы, в силу кото­рых клиенты к ним обращаются, а также учитывать их поведение во время обслуживания. Соответственно с этим вырабатываются важнейшие управленческие принципы и установки, которые по­зволяют менеджерам обучать и контролировать персонал, а также успешно контактировать с клиентами.

На многих сервисных предприятиях работникам нередко при­ходится вникать в особенности жизни и быта клиентов, выслуши­вать их рассуждения, которые не относятся впрямую к процессу обслуживания. Но все это, как правило, оказывается немаловаж­ным для клиента, формируя его общее впечатление о том, на­сколько ему могут помочь. Любое невнимание к его нуждам может быть расценено им как некачественное обслуживание, вызвать его неудовольствие или жалобу. [25, c. 208]

В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые под­ходы к жалобам потребителей. Под жалобой в сфере обслуживания подразумевается устное или письменное выражение потребителем неудовольствия, претензий по поводу обслуживания в сервисной организации. Жалоба, выраженная письменно в официальной фор­ме, должна стать предметом административного рассмотрения, наказания виновных и удовлетворения справедливых претензий потребителя.

Менеджерам известно, что недовольные клиенты бывают раз­ного типа. Есть потребители-«резонеры» - те, для кого главное высказаться и получить ответы на свои вопросы. Существуют «кон­тролеры качества» - такие потребители искренне хотят, чтобы персонал улучшил свою работу. «Переговорщиков» заботит только компенсация за причиненный им ущерб. «Жертвы» обычно ищут сочувствия и понимания и т.п.

Внимательное отношение ко всем видам жалоб способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворе­ние жалоб и снижение их объема является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком уко­ренилось пренебрежительное отношение к жалобе. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя услугой:

♦ 45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обра­щаются, просто перестают посещать эту фирму;

♦ 50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворе­ния, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сво­дится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;

♦ 5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и полу­чают удовлетворение жалобы.

В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и выска­занным клиентами, фирмы теряет около половины их состава. [24, c. 87]