Управление персоналом в системе менеджмента предприятия

     2. Существенно  поощрять  такие   способы  анализа,  которые  признают

     возможность  реализации  разных  подходов  к  решению  проблем.  При  этом необходимо  инициировать  конструктивные  конфликты  и  дискуссии между  представителями  разных  точек  зрения.  Это  часто  приводит  к переосмыслению  целей  организации  и  переформулированию  способов  их достижения. 

     3.  Важно  избегать  того,  чтобы   структура  деятельности  непосредственно  определяла  организационную  структуру.  Цели  и  задачи должны  не  задаваться  сверху,  а  появляться  в  процессе  работы.  В  планах указываются  скорее  ограничения (то,  чего  нужно  избегать),  чем  то,  что конкретно нужно сделать.

     4.  Необходимо  подбирать  людей,  создавать  организационные структуры   и  поддерживать  процессы,  способствующие  реализации  этих принципов.[5]

     Гуманистический подход исходит из концепции управления человеческом и из представления  об организации как культурном феномене. Организационная культура несет  в себе целостное преставление о  целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.[5]

     Согласно  гуманистическому подходу культура может рассматриваться как  процесс  создания  реальности,  которая  позволяет  людям  видеть  и понимать  события, действия,  ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека  определяется  писаными  и  особенно  неписаными  правилами. Однако  па  самом  деле  обычно  правила  являются лишь  средством,  а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.[5]

     Выделяются  следующие основные исторические типы организационных культур:

     1) органическую;

     2) предпринимательскую;

     3) бюрократическую;

     4) партиципативную.

     Партиципативная организационная культура возникла в результате трансформации всех предыдущих организационных культур. Гуманистический подход к управлению персонало опирается прежде всего на партиципативную организационную культуру. При таком подходе руководитель исходит их того, что:

     -  подавляющее большинство работников  готовы напряженно трудится ради  достижения целей, находящихся  за пределами их личных интересов;

     -  каждый сотрудник уникален, поэтому  стандартные управленческие подходы  не срабатывают, а должны быть  сформулированы к каждому человеку  индивидуально исходя их данной  ситуации;

     - сотрудники достаточно гибки для того, чтобы органично сочитать свои личные цели с целями команды;

     -  взаимодополняемость способностей  членов команды обеспечивает  полноценное использование индивидуальных  навыков и уменей при достижение  общих целей;

     -  процесс командообразования предполагает  активное участие всех членов  команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

     Работники - это ресурс, который должен быть максимально реализован. Признано, что главным источником долгосрочного  преимущества на рынке является знание способностей и возможностей своих сотрудников, поощрение их изобретательности, заинтересованности в труде, создание благоприятной обстановки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Использование персонала

     Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

     Использование персонала должно отвечать целям  организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

     Система использования персонала в организации  должна быть такой, чтобы работники  могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

     Основные  принципы использования персонала  требуют:

     —        обеспечения рациональной занятости работников;

     —        обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников и течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

     —        обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

     —        периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

     —        обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.[12]

     Сбалансированность  числа рабочих мест и численности  работников достигается посредством  правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной  мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников.

     Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

     В применении принципа перспективности  должно учитываться несколько условий:

     —        установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

     —        определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

     —        возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

     —        состояние здоровья.

     В каждой организации могут быть выработаны и другие условия, задача состоит  лишь в том, чтобы они способствовали применению принципа сменяемости, так  как застой (старение) кадров, связанный  с длительным пребыванием в одной  и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно хорошо работать в этой должности более 6—7 лет на одном месте.

     Поэтому расстановке кадров и лучшему  их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

     Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации, которая представляет собой сложную социо-технико-экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса. Поэтому каждая организация располагает возможностями для установления большего соответствия между требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силой, а также для удовлетворения разнообразных потребностей работников.

     Наиболее  распространены следующие причины  трудовых перемещений:

     —   предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует;

     —        предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет;

     —        содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

     —        расширение опыта работника с целью, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя среднего или более высокого уровня.

     Диапазон  этих перемещений определяется;

     —        у рабочих — дифференциацией профессий и труда разной степени квалификации;

     —        у специалистов и служащих — дифференциацией профессий и должностей.

     Перемещения могут быть меж профессиональными, меж должностными, перемещениями  из одной категории персонала  в другую (из рабочих в служащие или из служащих в рабочие).

     Внутрипрофессиональные  или квалификационные перемещения  характеризуют изменение позиции  работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное, как правило, с переходом от выполнения менее  квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.

     Особенностью  меж профессиональных перемещений  на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии  к другой (как правило, от менее  сложной к более сложной), но и  овладение дополнительными профессиями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место. Это может совершаться периодически, по мере необходимости или постоянно.[12]

     Такой процесс микро перемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

     Междолжностные  перемещения чаще всего связаны  с изменением места приложения труда. Так, инженер становится мастером, начальником цеха, отдела и т.д. Но в системе междолжностных перемещений есть и такие, которые, подобно квалификационным, не влекут за собой буквальных перемещений. Инженера выдвигают на должность старшего инженера и т.п. — в этом случае происходит расширение и усложнение выполняемых функций без смены места работы.

     Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, то есть регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

     При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

     Если  работник в ходе ротации меняет несколько  рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

     Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации — первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей.

     Внутриорганизационную мобильность персонала следует  сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым  условием роста производительности при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

     Лучшее  использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Такая гибкость проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

     Количественная  гибкость означает изменение числа  рабочих или продолжительности  рабочего времени в соответствии с уровнем спроса  на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий конкуренции, усилением колебаний производства, распространением компьютерной и информационной технологии с высоко сберегающим эффектом.

     В связи с этим в организациях широкое  распространение получают нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость. Использование подобных форм занятости не только дает организации возможность гибкого маневрирования в процессе производства, но и отвечает потребностям некоторых категорий работников в гибкой организации труда в связи с состоянием здоровья, а также с настоятельной потребностью совместить работу с выполнением других социальных обязанностей (уход за детьми, престарелыми, инвалидами; работа в семье; обучение).