Управление персоналом в США и Японии

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как  ключевого ресурса производства и отказ от представлений о  рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым  человеческие ресурсы как бы «уравниваются  в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных  фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование  человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции  «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность  в фирме» управляющих высшего  уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая  систему вознаграждения, социального  страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение  работой с рядовыми исполнителями  способствовало высокой текучести  этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения  происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков  и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса  на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в  каждой. Однако дифференциация в подходе  к различным категориям персонала  сохраняется даже в распределении  расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция  человеческих ресурсов требует, чтобы  подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий  труда), должны неизменно окупаться  и в долгосрочном аспекте приносить  прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности  работника приносить большую  или меньшую прибавочную стоимость  в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности  и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную  должность. Проведены специальные  исследования. В одном из них, выполненных  Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны  к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности  с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских  службах корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в  ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной  деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу  овеществленного труда. Характер современной  технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую  регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем  месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются  не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых  профессиональных навыков, должностных  требований, уровне ответственности  определяют обязательность специальной  подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как  к ресурсу означает также осознание  ограниченности источников отдельных  категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению  с потребностями производства, что  приводит к конкуренции за обладание  наиболее важными и дефицитными  ее категориями. Частнокапиталистическая  система хозяйствования усиливает  разрыв между быстро изменяющимися  потребностями производства и общим  уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует  увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение  квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной  рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого  обстоятельства является конкуренция  за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты  по одной компании показали, что  вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме  в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами  в кадровой работе, как составление  прогнозов потребности по отдельным  категориям персонала; специальный  учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка  данных; переход к активным методам  вербовки и отбора персонала вне  фирмы; значительное расширение масштабов  применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной  формализованной оценки результатов  труда для обстоятельного выявления  в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и  т.д. В крупных корпорациях стали  создаваться элементы внутрифирменной  социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных  диспансеров, появились программы  по улучшению условий труда и  более общие программы «повышения качества трудовой жизни».

Ряд корпораций, заинтересованных в  человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные  усилия в изучении и разработке новых  подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно  создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию  финансирующих ее корпораций изучает  влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних  факторов на управление человеческими  ресурсами.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности  собственного производства рабочей  силой высокого качества, за счет этого  добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно  более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия  предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более  полного ее использования. Это, в  свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов»  прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и  необходимости капиталовложений при  освоении трудовых ресурсов. В тех  же случаях, когда наниматель имеет  дело с рынком избыточной рабочей  силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных  усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала  и создания условий для повышения  производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика  корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Управление персоналом в японском менеджменте

Япония – особенная страна, непохожая  ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются  и применяются специалистами  по научному управлению кадрами в  цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и  сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной  для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она  создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального  характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет  сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает  собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым  резким изменениям внешней среды, с  неправдоподобной открытостью любым  новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Эксплуатация упомянутых качеств  национального характера в интересах  эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию  в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей  из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений  в управление японскими фирмами  создало благоприятные условия  для укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных отношений по вертикали  и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности  производства.