Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Мая 2013 в 21:57, курсовая работа
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
I. Введение
II. Концепция управления персоналом
Задачи управления персоналом
Изменение методов воздействия на людей
Функции отдела кадров
Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции
III. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте
IV. Управление персоналом в японском менеджменте
V. Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных
российских условиях
VI. Заключение
VII. Практическая Часть…
VIII. Список литературы…
Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».
Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.
Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.
Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.
Основные направления
Сейчас, когда взят курс на всемирное
использование человеческого
Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.
Поиск оптимальных вариантов
Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.
Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
Сегодня существенно изменились условия,
в которых кадровая служба развивается.
Эти изменения связаны с
Уменьшение численности
Реализация перестройки
Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.
Обследование качественного
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
¨ обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
¨ широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
¨ планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
¨ активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
¨ обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
¨ переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
¨ укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
¨ обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.
В условиях становления рыночной экономики
открывается принципиально
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.
Необходимость подобной перестройки
работы кадровых служб связана и
с тем, что кадровый состав, а также
статус и уровень оплаты труда
кадровиков не соответствует задачам
реализации активной кадровой политики,
о чем свидетельствуют
Усиление материально-
Заключение
Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере ведущих стран мира современную практику внутрифирменного управления «человеческими ресурсами», мы определили основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе. Сравнение с передовыми отечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению «человеческими ресурсами» в передовых корпорациях?..
Практическая часть
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНОВ
В последнее время возрос интерес
к изучению государственной службы,
особенно в сфере управления персоналом.
Это объясняется рядом причин.
Во-первых, эффективное функционирование
государственных органов
Во-вторых, возникает необходимость
высокой мотивации труда
На сегодняшний день на практике
используется более 20 методик оценки
персонала государственных
С учетом специфики работы Департамента Федеральной государственной службы занятости населения по Иркутской области (численности, взаимосвязи между отделами и т.д.), была видоизменена методика оценки персонала, разработанная сотрудниками Федеральной государственной службы занятости Кемеровской и Новосибирской областей.
Во-первых, оценивалается только работа отделов областного аппарата.
Во–вторых, оценка производится на уровне руководителя Департамента и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровне начальников отделов, то есть экспертами являются непосредственное руководство и начальники 17 отделов Департамента. Исключаются начальники территориальных подразделений. Это обосновано территориальной удаленностью, а так как оценка должна проводится «на местах», то нет возможности собрать вместе всех начальников подразделений.
Таким образом оценки экспертов Департамента вполне хватит, чтобы сложилась достоверная картина.
В-третьих, что касается периодичности оценки, то следует отметить, что и руководители и начальники отделов производят оценку раз в 3 месяца, т.е. поквартально.
В-четвертых, был заменен принцип расчета итоговой оценки работы отделов (принцип ранжирования). Изначально итоговый ранг получался при суммировании ранга, проставленных отделам руководителями, и рангом, полученным при анализе данных сводно-аналитического отдела. На конечный показатель не влияет оценка, проставленная начальниками отделов. Считалось, что это несправедливо, и поэтому для новой методики итоговый ранг складывается из ранга, проставленного руководителями, ранга, проставленного начальниками отделов и ранга сводно-аналитического отдела. И уже на основе полученного отделом места принимается решение либо о поощрении, либо о «наказании».
Еще одна особенность предложенной методики — выбор экспертов. Следует обратить внимание на то, что от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.
Оценка производилась на уровне руководителя Департаменте и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровне начальников отделов. Таким образом, экспертами являются непосредственное руководство и начальники 17 отделов Департамента. Работа отделов Департамента оценивалась по таким объективным (количество сверхплановых работ, приходящихся на 1 работника, количество предложений по совершенствованию деятельности Департамента и др.) и субъективным показателям (инициативность отдела в решении проблем, готовность к сотрудничеству, качество выполнения поручений и др.).