Управление персоналом в турфирме

Таким образом, была выявлена необходимость дополнитель­ного набора новых работников, а также поиска квалифициро­ванных управленцев с опытом работы в сфере туризма.

Рассмотрим специфические требования, предъявляемые к содержанию процесса набора персонала в организации туристской отрасли. Выделим основные, на наш взгляд, принципы данного процесса:

1)  системный подход;

2)  анализ и обоснование потребности в персонале;

3)  учет материальных и моральных издержек;

4)  продуманность критериев и методов отбора кандидатов;

5)  логическая преемственность этапов процесса отбора;

6)  компетентность работников кадровой службы.

Стратегическое планирование персонала - важный этап, с которого фактически начинается процесс набора персонала. Руководитель орга­низации определяет потребности в персонале и просчитывает издержки. Тем не менее, на наш взгляд, отправной точкой в данном случае являют­ся квалификационные требования к профессиям, действующим в сфере сервиса и туризма.

Обратимся к Сборнику материалов Европейского центра профес­сионального образования. Он содержит сравнительный анализ профессий персонала, применяемых в сфере туризма, гостиничного и ресто­ранного хозяйства в девяти государствах Европейского союза: Бельгии, Германии, Дании, Испании, Франции, Греции, Италии, Португалии и Великобритании. В сборнике приводятся также служебные обязанности 27 наиболее рас­пространенных в туризме, гостиничном и ресторанном бизнесе руково­дителей и работников. Для сравнения предлагается использовать Обще­российский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016—94 (приложение 6).

Структура российских предприятий туристской индустрии и пере­чень должностей в ней несколько отличаются от структуры перечня, положенного в основу классификации CEDEFOP. Должностные обязан­ности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и квалификации руководителя Современные отечественные нормативные документы лишь затрагива­ют некоторые аспекты кадровой деятельности турфирм, гостиниц и рес­торанов. Одним из последних документов в этой области является Распоряжение заместителя премьера правительства Москвы от 20 марта 1998г. №224-РЗП, которым в Москве введена единая система аккреди­тации гидов-переводчиков (экскурсоводов) с выдачей аккредитационной карты, подтверждающей квалификацию гида-переводчика и дающей право осуществлять экскурсионное обслуживание туристов.

В приложении 7 приведено соотношение основных профессий и должно­стей по Общероссийскому классификатору ОК 016—94 и указателю CEDEFOP.

Следует отметить, что в рамках проекта TACIS «Укрепление учеб­ной базы для индустрии туризма—EDRUS-9510» продолжаются усилия по обобщению данных турфирм, гостиниц и ресторанов по наименова­ниям профессий, требованиям к образованию, должностным обязанно­стям, профессиональным знаниям и специальным профессиональным требованиям для конкретных профессий, принятым в российском тури­стском бизнесе. При этом рассматриваются, так же как и в указателе CEDEFOP, три уровня квалификации персонала: младший персонал, квалифицированный персонал и руководители подразделений. Проект рассчитан на два года.

Отметим основные квалификационные требования, предъявляемые к персоналу туристической фирмы «ТСТ Групп». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

К обязательным требованиям относятся:

•    знание работником своих должностных обязанностей;

•    знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

•    знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

•    наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях
деятельности;

•    знание туристских формальностей;

•    знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых рас­пространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).

К рекомендательным требованиям относятся:

•       наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);

•       регулярное повышение квалификации персонала;

•       знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

Например, должностные обязанности руководителя туристской группы (гида) регулируются следующими документами: квалификационными характеристиками должностей служа­щих; должностными инструкциями; положением об оплате.

Результатом изучения нормативных материалов, а также зарубежно­го опыта по вопросу квалификационных требований и являются долж­ностные инструкции для персонала, исходя из потребностей деятельно­сти конкретной фирмы.

В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструк­циях или иных документах,  определяющих обязанности сотрудника.

2.4.              Оценка и стимулирование труда персонала

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Продвижение по службе — отличный способ признания хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.

Управление движением и развитием персонала любой организации, в том числе сервисной или туристской, начинается с проведения процедуры оценки (или аттестации) персонала и анализа полученных данных. Именно эти материалы являются исходными для разработки в дальнейшем программы продвижения и развития сотрудников компании.

Постараемся кратко описать процедуру проведения оценки персонала в туристической фирме «ТСТ Групп».

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление ре­зервов повышения профессионального уровня работника.

Аттестация персонала включает две составные части: оценка труда и оценка персонала [23]. Оценка труда направлена на сопоставление содер­жания, качества и объема фактического труда с планируемым результат том труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности paботника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальства и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой поли­вки, существующими в организации. На сегодняшний день существует большое количество разнообразных подходов к оценке, но все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Непосредственно оценка персонала в «ТСТ Групп» включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и зону стратегического развития.

1.              Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности,
(Оценивается эффективность деятельности, и выявляются проблемные области деятельности).

2.              Выработка персональных рекомендаций. (Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции) и вырабатываются рекомендации по использованию (позиции, функции, ро­ли в организации)).

3.              Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития» (направле­ния развития, перспективы, ожидаемые результаты).

Рассмотрим этапы формы аттестации в туристической фирме «ТСТ Групп». Аттестация включает следующие стадии: подготовка, непосредственно аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:

      разработку принципов и методики проведения аттестации;

      издание нормативных документов по подготовке и проведению
аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

      подготовку специальной программы по подготовке к проведении
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз
по новой методике);

      подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

      аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

      аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;

      анализируются результаты;

      проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

      анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;

      подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

      утверждение результатов аттестации.

В турфирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «ТСТ Групп» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной  и  личностно-деловой компетенции.

Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника [24].

Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.             

Для анализа существующей системы стимулирования персонала в «ТСТ Групп» представим формы стимулирования в данной фирме в виде модели (см.  приложение 8). Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение  дополнительные стимулы.

В рассматриваемой туристической фирме применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а  руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не  только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, руководство компании «ТСТ Групп» сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

2.5.              Проблемы в управлении персоналом в туристической фирме

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Именно поэтому основной проблемой современного управления персоналом  в туристической фирме «ТСТ Групп» является социально-психологическая проблема.

Большинство малых и средних российских предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация   производственных   отношений   работодателя   и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для активного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а се нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно,    основной   проблемой    современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками [25].