Управление персоналом в условиях эффективного менеджмента

1) рационалистический  — высокая степень адаптируемости  фирмы к конкурентной среде  обеспечивается гибкостью форм  контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;

2) гуманистический —  ответственность за создание  конкурентных преимуществ фирмы  берут на себя сами работники,  а их вовлеченность в дела  корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко  обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации  труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в  начале 70–х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления  человеческими ресурсами в различных  странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего–навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее  число компаний объявляют о  внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения  персонала (участие в прибылях  компании, передача акций работникам  и т.п.), заимствуемые из арсенала  управления человеческими ресурсами,  нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные  данные, свидетельствующие о позитивном  влиянии внедряемой технологии  управления человеческими ресурсами  на морально–психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально–организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в  морально–психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

Вышеуказанные мероприятия  находят своё отражение в кадровой политике предприятия. Таким образом, в следующем параграфе необходимо рассмотреть критерии эффективности  кадровой политики на современных предприятиях.

Таким образом, выделяются три модели кадрового менеджмента:

- менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально–психологической атмосфере на предприятии;

- менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры;

- менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.

2. Анализ кадрового менеджмента на предприятии ООО «Кароса»  

2.1 Характеристика предприятия ООО «Кароса» 

Основным  направлением деятельности ООО «Кароса» является изготовление и продажа корпусной мебели, которая производится на импортном оборудовании с использованием современных технологий. Мебельная фирма «Кароса» предлагает полный комплекс услуг – от составления дизайн-проекта до сборки и установки мебели.

Ассортимент выпускаемой корпусной мебели (эконом класс) включает в себя комоды, шкафы различных моделей (шкафы для книг, шкафы-купе), прихожие, мебель для кухни, столы компьютерные, тумбы и другое. Вся мебель, которая отпускается в разобранном виде, доставляет минимум хлопот во время сборки. Продажа корпусной мебели рассчитана не только на оптовых (мелкооптовых) заказчиков, но и на розничных покупателей.

Для изготовления эксклюзивных предметов интерьера используются высококачественные и экологически безопасные материалы: ламинированная ДСП и МДФ, матовое полированное стекло, фурнитура и комплектующие.

Расширение номенклатуры предлагаемых услуг требуют увеличения численности персонала. Так как средняя заработная плата достаточно высока и наблюдается её дальнейшее ежегодное нарастание, проблем с поиском новых сотрудников не возникает. Напротив, появляется возможность для более тщательного отбора претендентов на работу.

Бесспорно, положительную роль в развитии фирмы играют факторы достаточно быстрого развития производства древесностружечных плит, древесноволокнистых плит средней плотности (МДФ) — основного конструкционного материала для изготовления мебели. Потребности мебельного производства явились стимулирующим фактором для оснащения заводов ДСП линиями для ламинирования. Наличие этого материала обуславливает отсутствие в ООО «Кароса» собственных участков каширования и способствует улучшению качества мебели и росту производительности труда.

Для производства качественной мебели необходимы качественные комплектующие. Эта проблема решается за счет покупки импортных изделий. Так, ООО «Кароса» использует такие импортные комплектующие, как жесткие алюминиевые профили и системы скольжения, определяющие высокое качество и долговечность товара, непосредственно у западных компаний (Германия, Великобритания).

ООО «Кароса» функционирует в условиях высокой конкуренции. Поэтому на данном этапе развития предприятия актуализируется поиск и внедрение управленческих решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества на рынках. При предварительном знакомстве с фирмой выделим основные ее конкурентные преимущества:

• фирма закрепилась не в узкой рыночной нише. Фирма производит мебель для частных лиц, торговых организаций, для школ, детских садов, гостиниц и других учреждений. Это обусловлено большей эффективностью маркетинга;
• ООО «Кароса», как и большинство малых предприятий, включающихся в производство мебели, начинало с выпуска недорогой корпусной мебели из ламинированной ДСП. Технология ее изготовления проста, хорошо отработана, а материала – ДСП – производится в России достаточно. Для малых предприятий наиболее выгодно и перспективно производить такую мебель. Недорогая мебель, сделанная в России, наполовину дешевле своего импортного аналога, а качество при этом не хуже;
• малые мебельные компании более эффективно, чем крупные производители, учитывают пожелания клиента. Работа с клиентами в ООО «Кароса» начинается с разработки дизайн – проекта любой категории сложности. Индивидуальный подход к каждому клиенту, качественное исполнение всех работ, связанных с производством эксклюзивных предметов интерьера на заказ, является неотъемлемой частью репутации фирмы;
• специалисты фирмы постоянно отслеживают рынок мебели, применяют самые современные технологии и материалы;
• фирма предлагает услуги «под ключ», что экономит большое количество времени и упрощает процедуру ответственности изготовителя. Имеются наработки по изготовлению «начинки» интерьера;
• важнейшим направлением деятельности фирмы для обеспечения полного цикла обслуживания клиента является предоставление дополнительных услуг, полностью отвечающих потребностям и запросам потребителей. Фирма предлагает полный комплекс услуг по доставке продукции, осуществляет гарантийное обслуживание, сборку мебели;
• сроки изготовления мебели – кратчайшие по договоренности с заказчиком, гарантия – 12 месяцев.
• весь ассортимент продукции – от индивидуальной офисной мебели до мебели для детских комнат – проходит через руки квалифицированных дизайнеров и технологов;

– ООО «Кароса» предлагают индивидуальный дизайн мебели и доступные цены.

За период 2006–2008 гг. финансовые показатели фирмы характеризуется  следующими данными (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Финансовые результаты деятельности ООО «Кароса» за 2006 – 2008 г.

По данным таблицы 2.1.1 видно, что выручка по предприятию  растет.

Стоимость основных средств  увеличивалась с 2006 по 2008 г., составив темп роста 10,4% к 2006 году. Выручка от реализации услуг ежегодно увеличивается. Однако себестоимость услуг также увеличивалась, так за период с 2006 по 2007 год рост составил 27% и оказался выше роста выручки. Это также связано с затратами на обновление материально – технической базы, приемом на работу новых сотрудников.

В 2008 году темп роста себестоимости  не превышает темпа роста выручки (22,2 против 29,9%). Кроме того, объем чистой прибыли в вышеуказанный период времени увеличился до 1 514 тыс. руб., наиболее заметный рост наблюдался в 2008 году. Это свидетельствует о продуманной ценовой политике, востребованности продукции на рынке.

Дебиторская задолженность  после роста в 20067 году (на 2,3% по отношению  к показателю 2006 года) в 2008 году снизилась на 3,8% от показателя 2007 года, что свидетельствует об эффективном управлении коммерческими кредитами.

Кредиторская задолженность  в 2008 году по сравнению с аналогичным  показателем 2006 и 2007 года уменьшилась, что свидетельствует о росте платежеспособности организации.

Рентабельность продаж снизилась в 2007 году до 10,53%, а в  следующем году увеличилась значительно  до 15,84%, это наибольшее значение за период.

Оборачиваемость показывает скорость превращения активов в  денежную форму. При прочих равных условиях увеличение скорости оборота средств свидетельствует об эффективности деятельности организации. Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования всех ресурсов независимо от источников их образования, т. е. показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения. За анализируемый период наблюдается устойчивая тенденция к снижению показателя.⁷