Управление персоналом

10. освобождение персонала.  В современном производстве эта  функция не сводится к объявлению  увольнения по инициативе руководства  
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она  
включает различные формы приспособления численности работников и их  
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация  
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или  
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных  
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,  
техническая функция необходима для эффективного использования  
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование  
компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией.  Современная, особенно крупная  
организация невозможна без налаживания систематического  
распространения информации. При этом задача управления персоналом  
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,  
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов  деятельности и трудового потенциала  
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации  
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие  
и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и  организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на  
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных  
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется в виду создание в организации  
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а  
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение  
конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер- 
соналом базируется на использовании трудового законодательства и  
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с  
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,  
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.  
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет  
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с  
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или  
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации  
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или  
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского  
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и  
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации  фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,  
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и  
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между  
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,  
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции  не исчерпывают всего их перечня. Они  
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные  
функции дают представление о содержании управления персоналом как  
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки  
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами  
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми  
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

-  руководители всех уровней;

-  службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов:  советы трудовых коллективов,  производственные советы, общие  собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации  
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом  
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые  
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;  
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области  
управления, в том числе управления персоналом; организации,  
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;  
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко  
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,  
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,  
принципы управления персоналом и взаимоотношений между  
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,  
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских  
организаций.

Управление персоналом как специфическая  деятельность  
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких  
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека  
выделяют:

- методы стимулирования, связанные  с удовлетворением  
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику  
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое  
организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного  целенаправленного  
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе  
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную  с предыдущей) классификацию методов  управления персоналом, выделяя три  группы таких методов[11]:

1) административные методы, формирование структуры и органов  
управления; установление госзаказов; утверждение административных  
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и  
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и  
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое  обоснование; планирование; материальное  
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические  
нормы и нормативы;

3) социально-психологические  методы: социальный анализ в  
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в  
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое  
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального  
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у  
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером  
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы  
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение  
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам  
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко  
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они  
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и  
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей  
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия  
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы  
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в  
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого  
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и  
используются в комплексе. 

2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых  организаций управление персоналом  
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два  
главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и  
управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном  
случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться  
особых различий). В ходе эволюции производства глобальные  
технологические и структурные изменения, повышение уровня  
конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и  
приватизация привели к перерастанию управления персоналом из  
кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти  два этапа соответствуют индустриальной и  
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в  
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу  
организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об  
организационных формах управления персоналом, например,  
делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же  
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по  
сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими  ресурсами исходит из того, что  в мире возрастающей глобальной  
конкуренции наиболее важными факторами национальной  
конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,  
как считали приверженцы классической экономической теории, а  
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а  
также научная база.

Для управления человеческими  ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из  
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее  
целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние  
организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха  
в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят  
экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу  
необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как  
системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию  
организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При  
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий  
аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими  ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом  
секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более  
высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью  
удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше  
система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных  
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность  
трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в  табл.1.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в  
сферу компетенции непосредственно президента компании или его  
первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех  
уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо  
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,  
что усилия руководителей, действующих в единстве со службой  
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,  
стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в  
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и  
стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими  ресурсами являются: акцент на  
качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение  
коллективных, групповых методов организации труда в целях  
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и  
ответственности, а также сотрудничества работников. На основе  
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих  
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

-  занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками  
своей компании;

-   забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного  разрыва между руководителями  и  
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных  
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

-  обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и  
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками  найти сотруднику другую работу;