Управление персоналом

В рамках метода «опережение во времени» сегодня все чаще  
используется технология «компьютерной интеграции производства»  
(CIM). Она позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних  
операций и фаз производства к другим, а также при коммуникациях  
руководства, менеджеров с различными цехами и службами фирмы.  
Устраняется несогласованность в деятельности различных подразделений.  
Системы компьютерной организации производства позволяют  
практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их  
корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации  
на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация  
процессов принятия решений, труда и циркулирования информации,  
обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В  
результате удается перейти от максимизации отдельных  
производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в  
первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма,  
культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего  
предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает  
и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления  
персоналом.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном  
обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и  
повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль -  
одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось,  
тейлористская модель управления предусматривала жесткий  
авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость  
наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования  
ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно  
контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано  
усложнением труда (например, работу наладчиков практически  
невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний  
и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за  
представителями не стандартизированного труда, связанного с  
творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль,  
необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и  
ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным  
результатам.

Растущая несовместимость  знаний и творческого, инновационного  
мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение  
области индивидуальной и групповой свободы, автономии,  
самостоятельного принятия решений. Использование этих новых  
возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей  
организации как системы, целостности, требует наличия у работника  
соответствующих качеств и мотивации. Отражением повышения  
значимости индивидуального и группового самоконтроля в трудовом  
процессе явился, в частности, распространенный в ряде стран Запада  
принцип предоставления работникам возможности с помощью  
специальных устройств самостоятельно регистрировать результаты своего  
труда и тем самым определять размеры заработной платы. Повышение  
роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет  
соотношение различных методов мотивации работника, повышает  
удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с  
методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации  
в управлении персоналом.

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение  роли  
персонала в производстве и управлении им, - макроэкономические  
факторы, и, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и  
направленного на его удовлетворение производства; обострение  
конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества  
продукции.

Примерно с 60 - 70-х годов под влиянием экономического роста и  
повышения благосостояния населения происходит постепенная  
переориентация производства с массовой, многосерийной продукции на  
мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и адекватная ей  
гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут  
производственной парадигмой ХХI в. Быстрая приспособляемость к  
непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном  
обучении работников, развитии у них способности к творчеству и  
постоянному обновлению.

Наличия у персонала  таких качеств требует и обострение  
конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором  
характеризуется определенным сближением используемой различными  
странами техники и технологий. В этих условиях качество персонала все  
чаще становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве  
во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в  
конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем  
качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и  
как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое  
«тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного  
процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует  
высокой производственной культуры персонала, образцом которой служат  
такие крупнейшие японские, американские и транснациональные корпорации, как «Сони корпорейшн», «Миннесота, Майнинг энд  
Мэньюфэкчуринг (ЗМ)», «Ай-би-эм» и др.

Четвертым фактором повышения  роли персонала в современном  
производстве, а также управления им является изменение форм  
организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится,  
прежде всего, более широкое использование коллективных форм  
организации труда как в масштабах всей организаций - на макроуровне,  
так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда  
передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали,  
что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Примером широкого использования  коллективных форм организации труда на макроуровне является японская система управления,  
которую часто называют «коллективистской» в отличие от  
«индивидуалистической» американской модели. «Коллективистская»  
система управления предполагает приоритет общих, коллективных целей  
в системе управления, тесную увязку личных отношений и успеха  
работника с процветанием всей организации (система пожизненного  
найма), коллективную заинтересованность в выполнении работы,  
групповую, корпоративную систему ценностей и др.

На микроуровне коллективистские формы организации труда и  
управления проявляются в широком распространении в современном мире  
автономных бригад, берущих на себя главную ответственность за  
результаты труда и предполагающих помощь и взаимозаменяемость  
членов бригады, в массовом использовании «кружков качества»,  
позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде  
всего в решении технико-организационных вопросов.

Очевидно, что управление высококвалифицированными,  
автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль  
за «тотальным» качеством продукции, - это нечто принципиально иное,  
нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на  
традиционной фабрике или при конвейерной системе.

Пятым фактором возрастания  роли персонала на производстве  
явилось повышение образовательного и культурного уровня работника,  
рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания  
ряда теоретиков 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении  
личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах  
шло формирование нового, более зрелого типа личности работника,  
который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим  
трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл  
жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Такого работника никак  не устраивает тейлористская система  организации труда, предписывающая ему роль механического  
исполнителя указаний руководства. Экспектациям (ожиданиям) работника  
нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые,  
часто примитивные операции частичных рабочих в условиях  
преимущественно авторитарного стиля руководства. Такого рода  
неудовлетворенность работника ограниченностью производственных  
возможностей, монотонностью и обезличенностью труда,  
невозможностью проявить в нем творческий личностный потенциал  
широко проявилась в 60 - 70-х годах.

В тот период в ряде европейских стран стала ощущаться  нехватка квалифицированной рабочей  силы для производств, связанных  с детально дифференцированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа и тейлористскими методами управления. Среди работников, занятых на подобных предприятиях, получили распространение абсентеизм, отстранение от участия в общеорганизационных делах, текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, равнодушие к труду и другие негативные для организации явления. Следствия такого отношения работников не заставили себя ждать. Они обнаружились в самых разных фактах: в снижении качества продукции, массовом браке, забастовках и других формах стихийного и организованного протеста. Все это влекло за собой большие социальные и производственные издержки, реакцией на которые со стороны предпринимателей и менеджеров явился уже упомянутый «тейлоризм с человеческим лицом».

Авторы данной модификации  тейлористской модели управления  
стремились сгладить негативное влияние механистической организации  
труда с помощью развития неформальных связей между работниками,  
привлечения их к процессам принятия некоторых производственных  
решений, посредством организации коллективных празднований,  
пикников, чествований ветеранов, введения гибких графиков работы,  
ликвидации вредных производств и изнурительных операций, эстетизации и гуманизации труда. Такая политика значительно расширяла диапазон  
отношений в области управления персоналом, смягчала общий  
нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сформировать  
производственные операции, удовлетворяющие возросшему уровню  
образования и запросов работников и требующие высокой квалификации  
персонала.

Ситуация смогла существенно  измениться лишь в процессе  
перехода к малосерийному производству и, в частности, в результате  
удешевления многопрофильных станков с числовым программным  
управлением (ЧПУ). Их массовое использование сделало невыгодным  
выносить многие операции по проектированию и программированию за  
пределы производственного процесса, оно затребовало большое  
количество работников с высшим техническим образованием. В  
результате качественных изменений содержания труда в 80 - 90-х годах  
наметилось сближение, с одной стороны, возможностей производства, а с  
другой - ожиданий и требований работников к организации труда и  
характеру управления. В целом же рост образованности и культуры  
персонала способствовал повышению его роли в современном  
производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных,  
преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение в шестом факторе повышения  роли  
персонала в современной организации - развитии демократии на  
производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в  
масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего,  
по следующим двум направлениям:

- через формирующуюся  под ее воздействием культуру, элементами  
которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав  
личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание  
демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е.  
участию в делах организации, и т.п.;

- через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие  на положение персонала и  
управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в  
большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на  
производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные  
организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще  
являются коллективной собственностью их работников, которые имеют  
права на принятие важных управленческих решений. В США, например,  
существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий,  
работники которых обладают и правами собственника. Управление  
персоналом таких предприятий имеет большую специфику,

Разнообразные права  на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами  
производственной демократии - важное направление деятельности  
современного управления персоналом. Хотя производственная демократия  
не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью  
работники могут участвовать в решении многих жизненно важных,  
прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом  
ограничены.

Так, в государственных  учреждениях ФРГ без согласия совета по  
персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже  
секретаршу. Еще более ограничены компетенции руководителя в решении  
социальных вопросов в Италии. Здесь с 1971 г. действует Устав прав  
трудящихся, который ограничивает власть собственника и администрации  
рамками технологического процесса. Такие же жизненно важные  
социальные вопросы, как прием на работу, перемещение внутри  
предприятия, оплата, увольнение и др., решаются с согласия профсоюза.  
Скажем, в случае увольнения работника руководство обязано доказать,  
при необходимости через суд, обоснованность мотива увольнения и, если это будет признано, выплачивать увольняемому работнику в течение двух  
лет почти полную зарплату. Очевидно, что в таких условиях одна из  
функций управления персоналом - освобождение работников - становится весьма непростым и дорогостоящим делом, имеющим мало  
общего с увольнением как извещением об этом работника по почте с  
помощью голубого конвертика - такого рода упрощенная процедура  
увольнения была характерна для тейлористских методов управления.