Управление персоналом

- обучение работе в команде  и формирование соответствующей  
культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками  
определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного  
этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией; 

2) его вовлечение в определение  стратегии и организационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей  в реализации единой  
политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров  по персоналу и линейных  
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых  
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и  
на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение  вопросов управления пер- 
соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы  
деятельности организации.

Движения от управления кадрами  к управлению человеческими  
ресурсами - достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии  
управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и  
увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие  
компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл.2.

По оценкам специалистов, современные  западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – II стадии развития.  Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций  управления персоналом  
продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в  
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже  
рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.  
Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами  к управлению человеческими  
ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой  
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,  
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей  
линейное управление; от планирования персонала как реакции на  
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,  
полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими  ресурсами из инструментальной  кадровой функции в  
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой  
политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в  
формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной,  служебной кадровой деятельности  к  
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом  
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего 
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь  
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,  
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи  
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных  
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся  
высококвалифицированными советниками и консультантами  
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие  
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и  
осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления  человеческими ресурсами. Стратегический и  
интегративный характер функции управления персоналом, более широкое  
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также  
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости  
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог  
быть практически любой ответственный человек (часто из военных-- 
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих  
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и  
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена  
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,  
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала  
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха  
компании;

5) повышение значимости управления  изменениями среди функций  
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к  
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а  
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются  
люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших  
функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и  
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как  
от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и  
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,  
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,  
способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства,  
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают  
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной  
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но  
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих  
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими  ресурсами удельного веса функций углубления  
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.  
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и  
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и  
наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех  
участников производства для достижения общих корпоративных целей.  
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании  
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов  и системы мотивации. Наиболее  важными  
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного  
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;  
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации  
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,  
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых  
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;  
справедливое распределение доходов от повышения производительности  
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации  
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за  
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в  
достижение целей организации. Эффективное использование новых  
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления  
персоналом;

9) переход от повышения  квалификации к развитию человеческих  
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как  
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в  
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие  
сотрудников становится все более важной задачей управления  
персоналом.

Все отмеченные тенденции  свидетельствуют об обогащении  
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее  
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает  
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую  
сферу управленческой деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ  

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения  персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии  привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения  (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня  требований к будущим сотрудникам,  совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня  оплаты труда, способов и мотивации  и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в  процессе их набора и сознания резерва  работников для занятия вакантных  должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных  заведениях (преимуществом здесь  является то, что кандидаты «неиспорченные»  и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия  для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и  лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники  и фестивали случайно могут заглянуть  и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам  удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных рекламных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат12.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.

Реклама на радио многократно  дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у  объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько  видов изданий, помещающих рекламу  работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.