Управление персоналом

Программа обучения в Туристическом Агентстве ООО  «Гринэкс» включает в себя четыре этапа:

1. Предварительная оценка.

• Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения.
• Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут, работники по окончании обучения;
3. Обучение.
• Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
• Например, в ООО «Гринэкс» для менеджера по туризму проводиться обучение в виде тренингов, а для руководителей подразделений – семинары.
4. Оценка.
• Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Рассмотрим динамику прохождения  обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2004-2008 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты одного из подразделений Туристического Агентства ООО «Гринэкс» на эти цели, представленные в таблицах 2-3.

Таблица 2.

Динамика прохождения обучения персоналом в период 2004-2008 гг.

Категория персонала	Количество программ за год
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Руководители	3	4	6	4	5
Менеджер по туризму	5	4	2	6	10
Гид-экскурсовод	5	4	3	3	4
Специалист по бронированию билетов и гостиниц	5	5	2	3	3
Итого	18	17	13	16	22

 

Таблица 3.

Затраты на обучение персонала в период 2004-2008 гг.

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Общая сумма затрат на обучение за год, руб.	33 066	29 495	18525	29440	43 054
Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, руб.	1837	1735	1425	1840	1957

 

По данным таблиц 2 и 3, можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе в подразделении  Туристического Агентства ООО «Гринэкс»  в 2008 году значительно увеличились по сравнению с 2007 годом – это положительный момент, т.е. подразделение Агентства изменило отношение к развитию персонала, повысило размер инвестиций в обучение. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ для гидов-экскурсоводов, специалистов по бронированию билетов и гостиниц в связи с появлением новых направлений развития туризма и отдыха, внедрением новых туристических услуг на рынке, требующего специальной подготовки.

Вкладывая средства на обучение работников сейчас, Агентство экономит на будущих расходах, поскольку у него уже будут работники нужной квалификации и не придется затрачивать средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

2.4. Оценка персонала

Оценка персонала в каждом из подразделений Туристического Агентства ООО «Гринэкс» производится:

• при подборе кандидатов на прием в подразделение Агентства;
• при проведении аттестации работников;
• при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.

Для решения этих задач в первом случае оценку производит руководитель или специалист Отдела кадров, руководитель структурного подразделения; во втором - аттестационная комиссия.

Из части системы развития персонала  в подразделении Агентства ООО  «Гринэкс» регламентирована только аттестация.

Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий  специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ООО «Гринэкс».

Присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов в настоящее время проводится по мере обращения в комиссию.

На данный момент в Агентстве  проходит аттестация и поэтому ее результаты оценить пока невозможно. До настоящего момента аттестация проводилась  в подразделении в 2007 году.

В состав аттестационной комиссий включены: руководитель Отдела продаж, в котором  проводят аттестацию, руководитель Отдела кадров, руководитель Отдела маркетинга и рекламы, специалист Отдела кадров, секретарь комиссии. Состав комиссии утверждается приказом генерального директора.

Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются Отделом кадров, и  утверждаются Генеральным директором. Сроки проведения аттестации доводятся  до аттестуемых работников за 1 месяц  до начала аттестации. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.

Оценка руководителей и специалистов на первом этапе состоит из характеристики и оценочной таблицы, заполненных непосредственным руководителем аттестуемого работника. Оценочная таблица содержит оценку творческой активности и деловых качеств сотрудника. Характеристика отражает производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед коллективом задач).

Оценка деловых качеств и  характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение  или понижение квалификационных категорий передается в Отдел  кадров за 2 недели до начала заседания  аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.

На втором этапе оценка производится комиссией с учетом представления  непосредственного руководителя работника  и ответов на вопросы самого аттестуемого в виде открытого голосования:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год);
• не соответствует занимаемой должности.

Также аттестационная комиссия имеет право рекомендовать руководителю подразделения:

• повысить квалификационную категорию работнику;
• повысить должностной оклад работнику;
• освободить работника от занимаемой должности;
• предоставить работнику возможность повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.;
• перевести работника на другую работу;
• поощрить работника за достигнутые успехи;
• продвинуть специалиста по служебной лестнице.

С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, руководитель подразделения  принимает решение по кадровым вопросам.

Рассмотрим итоги аттестации, которая  проводилась в подразделении  Агентства в 2007 году. Всего аттестации подлежало 35 работников (10 руководителей  и 25 специалистов). Из них прошли аттестацию 28 работников. Не были включены в аттестацию- 3 человека (лица, проработавшие в должности менее 1 года; беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет; молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения). Не прошли аттестацию 4 человека. Комиссия приняла решение о соответствии занимаемой должности по 25 работникам; о несоответствии занимаемой должности – по 3 человекам. Остальные 7 человек по решению аттестационных комиссий признаны соответствующими занимаемой должности при условии улучшения работы, с повторной аттестацией черед 1 год.

Руководство приняло по окончании  аттестации следующие решения:

• повысить в должности после аттестации 17 человек;
• перевести на другую работу или освободить от занимаемой должности 3 человека.

Нужно заметить, что аттестация приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

Таким образом, следует отметить, что  в подразделении Агентства оценка персонала приобретает важность и появляется тенденция к регулярности её проведения.

2.5. Управление кадровым резервом

Кадровый резерв – это резервом руководящих кадров, а именно группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

• своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
• преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
• назначения на должности компетентных, способных работников;
• деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач  возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору  руководителей, основными элементам  которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.⁴

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

При этом учитываются  схема управления предприятием, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Процесс формирования кадрового резерва  производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения и включает в себя следующие этапы:

 

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры  формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным  определить текущую и перспективную  потребность в резерве. Для определения  оптимальной численности резерва  кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.