Управление персоналом

Рассматривая современные системы  управления персоналом в странах  с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся  в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики. 
 
Первая базовая модель — модель “А” - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм —породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству —  решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в  зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм - вызвали  к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство — альтруизм  в сочетании с поклонением  богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели. Вторая базовая модель — модель “Я” - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации. Бережливость и практицизм -экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата.

Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество работы и управления. Трудолюбие — высокую производительность труда. Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как “отца”подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны. При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению. ' Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Специфика российского опыта.  Зарождение.

Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и предприятиях различных  форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предприятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт“образцовых” компаний мира. 
 
Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персоналом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику, ни в коем случае при этом не умаляя нашу самобытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы западной или восточной культуры.

Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные  предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный  уровень развития наемной рабочей  силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. 1. Схематичное сравнение основных  тенденций управления персоналом  в американских, японских и российских  организациях.

Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на “втором” месте. Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент. Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя. Отношение персонала к организации

Работник рассматривает организацию  как источник личного дохода. При  предложении большей зарплаты с  легкостью перейдет в другую организацию. Отождествляет себя с организацией по принципу “единой семьи”. Персонал готов к самопожертвованию во имя своей фирмы.

Широко используются контракты  единые для всех работников с ограниченными  возможностями для переговоров. Используются долгосрочные контракты. 
 
     
                                        Требования к принимаемому персоналу.

Работник сориентирован на узкую  специализированную деятельность. Ценятся  талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Развиты и систематизированы.   Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид        деятельности.    Ценится   развитая    гамма    личностных      качеств.           Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный  вид деятельности. Ценятся опыт и связи. 
 
                                               Источники набора персонала

Преобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько  этапов)      или использование услуг рекрутских фирм. Преобладают внутренние источники набора. Чаще всего происходит - по знакомству. 
    

 

 

                                                        Методы отбора персонала

Различные виды тестирования, “центр оценки”, собеседования. Наблюдения, анкетирование, собеседования. Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы. 
Удовлетворение социально-бытовых нужд работников. Используется, но редко считается нормой, широко распространено крайне редко.

 
    Адаптация персонала

Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор (“крестный отец”) с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес. Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам. Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально. Подготовка кадров

Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли  предприятия. Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т. ч. и за рубежом. Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой. Оценка результатов деятельности

Быстрая оценка кадров. Оценка результатов  деятельности является юридической  основой принятия управленческих решений  об увольнении, продвижении, перемещении и т. д. Основательная, растянутая во времени оценка кадров.

От случая к случаю без специальной  программы. Редко ведет к административным последствиям. Карьера

Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.

Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.

Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность  карьерного роста слабо связана  с профессиональными, конкретными  результатами работы, что является антимотивирующим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     8. 2. Вековые константы социального и национального характера.

С объективной точки зрения, уровень  развития всех этих факторов в современных  организациях России оставляет желать лучшего. Но кроме этих факторов нельзя забывать и о менталитете русского народа…

Характер “народа”трудно описать, возможно, раскрыть лишь его сущностные, устойчивые черты, вычленить типологические, социально-генетические, культурные качества. Основная особенность русского характера (по оценке философов, историков, этнографов, психологов, социологов, писателей) состоит в противоречивости, загадочности, трудной предсказуемости. Иначе его можно назвать “маятниковым”характером, т. е. характером, проявляющимся по закону маятника (из одной крайности в другую).

Н. Бердяев неоднократно подчеркивал, что русские — это “поляризованный народ”, он есть “совмещение противоположностей”. В национальном характере русских имеется “черта, замеченная давно” и она “составляет несчастье русских: во всем доходить до крайностей, до пределов возможного”, “черту доведения всего до границ возможного можно заметить в России во всем”. “Каждой черте противостоят некие противовесы” (Д. Лихачев). “Это характер, расколотый на противоположности, которые соединяются”, состоящий “из структуры полярных противоположностей” (Л. Зонди). Ученые прослеживают действие маятника в характере русского этноса на протяжении всей его истории и выделяют три“глобальных цикла”: 
 
1) “соборность”;

2) “умеренный” и “крайний”  авторитаризм, идеал “всеобщего  согласия”; 

3) “смутное время”, “катастрофа” (А. Ахиезер).

О маятниковом характере русского народа писали известные русские  ученые-классики.

Характер русского народа включает в себя следующие противовесы (Н. Бердяев): “сильная любовь” и “сильная ненависть” “доброта, человечность” и “жестокость” “мягкость” и “склонность к насилию” “смирение, рабство” и “бунт, склонность к разгулу и анархии” “универсализм, и “национализм, всечеловечность” самохвальство” “отсутствие внешней свободы” и “велика внутренняя свобода” “индивидуализм” и “безличный коллективизм” “искание Бога” и “воинствующее безбожие” “чувство личного и “выносливость к страданию”, достоинства и чести” “жуткая покорность” В русском характере присутствует зримо две основные особенности: во-первых, поляризованная дихотомия; во-вторых, возможность той или иной черте под воздействием определенных обстоятельств перейти в состояние своей противоположности по закону “маятниковой модели”

Решая проблему, связанную с выбором  модели    управления в России следует учитывать два подхода:

1) стратегический (генеральный, долгосрочный);

2) тактический (избирательный, учитывающий  конкретную специфику, рассчитанный  на ближайшую перспективу) '. Стратегический  подход диктует выбор в пользу  японской, мягкой, неформальной модели  управления по следующим причинам:

Во-первых, данная модель показала свою эффективность на протяжении длительного  времени в тех корпорациях  и странах, где она применяется  в течение многих лет. Во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в “классической” рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений между производителями и их потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция). В-третьих, в нашей стране созданы некоторые предпосылки для накопления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

Нынешняя модель управления персоналом в России только складывается. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны. Мы уверены в том, – говорит А. А. Коргов, - что в ближайшем будущем в России будет создана собственная органическая модель менеджмента 2 и модель управления персоналом как ее адекватное отражение на базе интенсивного развития рыночных отношений в нашей стране.

 
 
        Менеджмент по-японски. 
    Пример.

Одним из интересных, на мой взгляд, примеров может послужить опыт японской электротехнической фирмы “Парацусита дэцизуки”, которая входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Парацусита дэнки” пробуждает в японских бизнесменах чувство благоговейной завести и всему тому, что обычно называют “методами управления Парацусита”.

Основатель фирмы, Коноскэ Парацусита, начал свою трудовую деятельность в небольшой велосипедной мастерской. Однажды он прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Парацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка 1918 г. , а через десять лет электротехническая компания “Парацусита дэцизуки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности.