Управление персоналом

Выделяют следующие функции  службы управления персоналом организации, предоставленные на рис.1

 

 

Рис.1. Основные функции службы управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Основные характеристики корпоративной культуры

Корпоративная культура –  понятие модное. Многие организации  сейчас считают очень важной современной  тенденцией заниматься «развитием корпоративной  культуры», «коррекцией корпоративной  культуры», «разработкой корпоративной  культуры».

Информации по данному  вопросу великое множество, времени  на доклад очень мало, поэтому попытаюсь  вкратце, но максимально полно осветить данный вопрос.

Вообще на существование  корпоративной культуры в современном  обществе (бизнесе) у собственников, управленцев и пр. существуют различные  взгляды на существование корпоративной  культуры.

1. Согласно распространенному  мнению, корпоративная культура  существует только в тех организациях, в которых приняты некие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А  если, предположим, в компании  принято работать только тогда,  когда за плечом стоит начальник,  и сбегать по возможности пораньше – это уже корпоративное бескультурье!

При этом корпоративная культура существует в любой организации, вне зависимости от ее возраста и  размера. Она – как репутация: есть у любого человека, только у  каждого своя.  

2. Существует другой подход: корпоративной культуры в организации  нет до тех пор, пока она  не описана в толстой папке  на тысячу листов, и пока каждый  сотрудник эту папку не изучил  и не поставил под ней свою  подпись. То есть корпоративная  культура – свод формализованных  правил компании.

В реальности корпоративная  культура – это не стандарт продаж и не должностная инструкция, дословного знания которых можно добиться посредством  системы аттестаций. Если ею не занимаются сознательно, она всё равно формируется, растет, трансформируется, только вот происходит это стихийно. И всевозможные привычки сотрудников, позиция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощрений и наказаний, - все это и многое другое входит в эту самую корпоративную культуру.  

3. Есть еще такая точка  зрения: корпоративная культура  – нечто эфемерное, неощутимое, неизмеримое и никак не влияющее  на успешность бизнеса (часто  туда же записываются «командный  дух», «немонетарная мотивация»  и ряд других, более мелких  понятий). В общем, придумка бизнес-консультантов, персональщиков, которым нечем заняться, психологов, которые упорно пытаются сбить с панталыку технически образованных собственников. Либо вариант лайт этой же точки зрения – да, что-то такое однозначно есть, и успешности бизнеса оно точно помогает (или мешает, при не очень конструктивном развитии событий), однако повлиять мы на него все равно не сможем, это все равно, что пытаться влиять на погоду. Поэтому и силы свои (также читай – деньги) тратить в этом направлении не стоит.

В это же время стоит  отметить, что во многих крупных  организациях не просто отделы управления персоналом работают на развитие корпоративной  культуры, но и давно введены должности  менеджеров по корпоративной культуре, или создаются специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении. 

Стоит отметить, что это  только несколько основных стереотипов  в восприятии корпоративной культуры. Частенько это глобальное понятие  подменяется его небольшими элементами: к примеру, корпоративной культурой  называют организацию корпоративных  мероприятий, или культуру путают с  разработкой корпоративной стилистики компании, или ее приравнивают к  понятию мотивации.  

Если же говорить об определениях корпоративной культуры, то:

1.  Самым простым её  определением будет «У нас  так принято!», т.е. КК определяет  нормальное поведение каждого  сотрудника.

2. Чаще всего к понятию  корпоративной культуры в первую  очередь относят ценности и  нормы, принятые в организации  и разделяемые большинством сотрудников. А также все, что следует из этих ценностей и норм: стиль поведения по отношению друг к другу и внешним инстанциям, организационный язык, этические нормы компании и запреты, традиции, мотивацию, корпоративные праздники и мероприятия, убеждения и ожидания сотрудников, мифы и легенды, существующие в организации, системы обучения и роста и т.д. Кроме этого, к комплексному понятию корпоративной культуры относят и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них – миссию), корпоративную символику компании (корпоративный стиль).

К наиболее значимым характеристикам  корпоративной культуры относятся:

- осознание работником  своего места в компании (группе);

- тип совместной деятельности - это способ взаимодействия в  рамках коллективного решения  задач или проблем. Тип совместной деятельности описывает способ организации коллективного труда;

- нормы поведения - правила  поведения, ожидания и стандарты,  регулирующие взаимодействие между  людьми;

- тип управления - комплекс  характеристик управленческой деятельности, которые являются общими для  определенной группы руководителей;

- культура общения - это  умение выслушать другого и  правильно выразить свою точку  зрения. Так же это нормы (правила)  общения, которые следует соблюдать;

- система коммуникаций  – обмен информацией в организации;

- деловой этикет - это  не просто свод правил, которые  требуется исполнять. Это регулирование  делового общения, правила деловой  этики, которые в конечном итоге  способствуют взаимопониманию, установлению  деловых отношений в коллективе  и, собственно, процветанию любого  дела;

- традиции компании;

- особенности трактовки  полномочий и ответственности;

- трудовая этика –  отношение людей к труду….

Решающим фактором в становлении  корпоративной культуры является философия  компании, или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они  обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников  и в информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников, клиентов и партнеров определенный имидж  коллективу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Основные факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников

Для успешного выполнения стратегических задач в области  эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование  резервов роста и совершенствование  на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности  управления персоналом в целом и  производительности труда в частности  обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в  первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения  экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует  больших затрат.

Однако в современной  отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические  и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что  в настоящее время вопросы  оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально  сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой  классификации следует учитывать, что эти факторы действуют  не изолированно, а во взаимосвязи  друг с другом.

Теоретическое значение классификации  факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что  она позволяет более полно  раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации  позволяет определить влияние каждого  фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а  также учесть результативность факторов роста производительности труда, что  дает возможность правильно выявить  и использовать резервы роста  эффективности управления персоналом в целом.

Рекомендации по классификации  факторов роста производительности труда неоднократно приводились  в экономической литературе. Общим  принципом этих классификаций является объединение более или менее  широкого круга факторов в укрупненные  группы по их экономической сущности.

Изложенный подход к классификации  факторов по их экономической сущности не является оригинальным. Так некоторые  экономисты, например В.С. Князевский предлагает деление факторов на прямые и косвенные, что позволяет устранить повторный  счет во влиянии факторов на эффективность  управления персоналом. Мы также считаем, что классификация факторов роста  производительности труда должна строится в зависимости от целей исследования.

На стадии анализа эти  классификации применяются не только с целью оценки достижения запланированного уровня, но также для установления фактического влияния отдельных  факторов на уровень производительности труда и определение на этой основе эффективности управления персоналом.

Существующая теория и  практика изучения факторов роста производительности труда позволяют построить утонченную общую классификацию в зависимости  от цели исследования. Исходя из экономической  сущности, мы предлагаем следующую  классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом (схема 1):

 

Схема 1. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	пол; возраст; состояние здоровья; умственные способности; физические способности и др.
Технические и технологические	характер решаемых задач; сложность труда; техническая оснащенность; уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	условия труда; соотношение численности категорий персонала; объем предприятия; режим работы; стаж работы; квалификация работников; уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	материальное стимулирование; страхование; социальные льготы; уровень жизни и др.
Социально-психологические	моральный климат в коллективе; психофизиологическое состояние работника; статус и признание; организационная культура фирмы; благодарность; перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	месторасположение фирмы; затраты времени на дорогу от дома до работы; уровень конкуренции; инфляция; безработица; дифференциация доходов; акционирование предприятий и др.

 

По степени управляемости  факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы  не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие  месторасположение филиала, наличие  конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение  которых за определенный период времени  мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем  и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и  автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся  факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации  производства и труда, степень использования  ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего  исследования.

Предложенная классификация  показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности  управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных  аспектах.

По нашему мнению, на эффективность  управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит  от уровня их образования (знаний), опыта  работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация  работникам является исключительно  важным фактором, влияющим на эффективность  управления персоналом. «Стимулирование  работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной  результативности, но это, вероятно, необходимое  условие ее повышения в большинстве  организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы  компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его  на достижение стоящих перед ней  стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

В основе анализа лежит  предпосылка, согласно которой мотивация  служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и  существенное влияние на эффективность  фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности  управления персоналом, но ее одной  для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника  зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком  оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может  использовать свой интеллектуальный потенциал  на рабочем месте, имеет ли он возможность  принимать решения и руководить людьми и т.д.