Управление персоналом

 Различия в манере  поведения и жизненном опыте.

 Эти различия также  могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Нередко  встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность  и которые готовы оспаривать  каждое слово.

 Такие личности часто  создают вокруг себя атмосферу,  чреватую конфликтом.

 Неудовлетворительные  коммуникации.

 Плохая передача информации  может быть как причиной, так  и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  или точки зрения других. Например, если руководство не может  донести до сведения рабочих,  что новая схема оплаты труда,  увязанная с производительностью,  призвана не «выжимать соки»  из рабочих, а увеличить прибыль  компании и её положение среди  конкурентов, подчинённые могут  отреагировать так, что темп  работы замедлится. Другие распространённые  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт- неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должноcтные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

 Управление конфликтной  ситуацией.

 Существует несколько  эффективных способов управления  конфликтной ситуацией. Их можно  разделить на две категории:  структурные и межличностные.  Не следует считать причиной  конфликтов простое различие  характеров, хотя, конечно, и оно  может стать единственной причиной  конфликтной ситуации, но в общем  случае это всего лишь один  из факторов.

 Нужно начать с анализа  фактических причин, а затем применить  соответствующую методику.

 Структурные методы.

 Разъяснение требований  к работе.

 Это один из лучших  методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно  разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения.  Здесь должны быть упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов, который должен быть  достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности,  а также чётко определена политика, процедуры и правила.

 Причем, руководитель  уясняет эти вопросы не для  себя, а доносит их до подчинённых  с тем, чтобы они поняли, чего  от них ожидают в той или  иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

 Это ещё один метод  управления конфликтной ситуацией.  Один из самых распространённых  механизмов- цепь команд. Установление  иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие  решений и информационные потоки  внутри организации. Если два  или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

 Не менее полезны  средства интеграции, такие как  межфункциональные группы, целевые  группы, межотдельские совещания.  Например, когда в одной из  компаний назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями-  отделом сбыта и производственным  отделом- то была организована  промежуточная служба, координирующая  объемы заказов и продаж.

 Общеорганизационные  комплексные цели.

 Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики- направить  усилия всех участников на  достижение общей цели.

 Компьютерная компания  «Apple» всегда раскрывает содержание  комплексных общеорганизационных  целей, чтобы добиться большей  слаженности в деятельности всего  персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть  недорогих ресторанов быстрого  обслуживания по всему миру. С  самого начала строительства  этой империи руководство уделяло  внимание не только ценам, качеству  и доле рынка. Оно считало  ( и, надо полагать, считает и  сейчас), что действительно оказывает  услугу людям с ограниченными  средствами, и эта «социальная  миссия» придала больший вес  оперативным целям. Поварам и  официантам, работающим под вывеской  «McDonalds» легче соблюдать жесткие  стандарты в контексте помощи  обществу.

 Структура системы  вознаграждений.

 Вознаграждения можно  использовать как метод управления  конфликтом, оказывая влияние на  людей для избежания дисфункциональных  последствий.

 Люди, вносящие свой  вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим  группам организации и стараются  подойти к решению проблемы  комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием  или повышением по службе. Не  менее важно, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное  поведение отдельных лиц или  групп.

 Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений  для поощрения тех, кто способствует  осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это  соответствовало желаниям руководства.

 Межличностные стили  разрешения конфликтов.

 Уклонение.

 Этот стиль подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта. Его позиция-  не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

 Тогда не придётся  приходить в возбуждённое состояние,  пусть даже и занимаясь решением  проблемы.

 Сглаживание.

 При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться, потому что «мы все-  одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может  сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль- признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным  в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения  по использованию этого стиля  разрешения конфликта:

Определите проблему в  категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2. Практическая часть.

2.1. Кроссворд по теме « Кадровая политика предприятия (фирмы)»

					14
																					9
		15					13						13		12
							12					10						9
	16
																	7
														6														4
										6														3			4
																															8
																			3
						14																2
																			1
											5		2
																											8
																								11
																						5
											1
								11
									10

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопросы.

По горизонтали:

1. Кадровая политика, в  которой руководство организацией  не имеет выраженной программы  действий в отношении персонала,  а кадровая работа сводится  к ликвидации негативных последствий.

2. Подвид активной кадровой  политики, при которой руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё.

3. ............. агентство - посредник  на рынке труда, организация,  оказывающая услуги работодателям  по поиску и подбору персонала  и/или оказывающая услуги соискателям  по поиску работы и трудоустройству,  а также другие сопутствующие  услуги.

4. Стремление к обеспечению  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численности  и качественного состава персонала  в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями  действующего законодательства  и состоянием рынка труда.

5. Теория потребностей, описывающая  поведение человека через первичные  (физиологические, безопасности), вторичные  (социальные, уважения, самовыражения)  потребности.

6. Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

7. В нашумевшей в свое время книге “ ......... Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых  сотрудников.

8. Он сказал: "Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу".

9. Он сказал: "Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу".

10. Работник, труд которого отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью.

11. Специальная отрасль науки, которая разрабатывает требования к организации рабочего места и рабочей зоны.

12. Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и ............... персонала.

13. .................. персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

14. СУП- ..............  управления персоналом.

15. Подход к отбору необходимых  сотрудников Лоуренсом Питера, в основании которого лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента.