Управление персоналом

«Влияние изменений макроэкономической ситуации (безработица, структурная  перестройка народного хозяйства, общий спад производства) на мотивацию  труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается  нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество  подобных факторов, влияющих на эффективность  управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими  на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации  работников.

Традиционная система  компенсации предусматривает, что  вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот, таких как медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага, повышающие жизненный уровень.

В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую  составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуется особое внимание со стороны руководителей  низшего звена и специальная  квалификация специалистов по управлению персоналом.

Нетрадиционные методы компенсации  можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

«Виды вознаграждений включают три основные группы: экономические, престижные, удовлетворенность работой». Изобразим различные методы стимулирования, получившие широкое распространение, которые можно и следует использовать на исследуемом предприятии «Сивма»  с целью увеличения эффективности  управления персоналом в виде схемы 2.

Схема 2. Основные методы стимулирования персонала

	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата Повременная оплата Премия за нововведения Плата за знание	Распределение прибыли: Система Скэнлона Система Раккера Система «Импрошейр»
Экономические (косвенные)	Льготное питание Страхование Пенсионное обеспечение Доплата за стаж Бесплатное питание Премии	Дополнительные выплаты Групповые премии
Нематериальные	Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Благодарность Продвижение по службе Обучение	Программы повышения качества трудовой жизни Охрана труда

 

То, что помимо денег существует немало иных факторов, влияющих на эффективность  управления персоналом, - общеизвестная  истина. «Людям нужны деньги, - замечает, например, А. Морита, - но они хотят  получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Следует заметить, что стандартные  подходы к мотивации, организации  стимулирования часто оказываются  неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента  работников, стоящих перед коллективом  задач, его особенностей и т.д.

Наличие такого фактора, как  режим гибкого рабочего времени  дает возможность работникам подстраивать график работы со своими индивидуальными  особенностями, что положительно сказывается  на эффективности управления персоналом. Многие фирмы, так же предоставляют  своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.

Важно помнить о положительном  влиянии хороших условий труда  на производительность в момент организации  нового производства, создания новых  рабочих мест и реорганизации  существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься  во внимание.

Учет заслуг, благодарность  за выполненную работу, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные  премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также  от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных факторов эффективного труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца.

Арсенал мер морально-психологических  факторов стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в  качестве подобной нормы благодарности  в их адрес со стороны руководства  на собрании коллектива и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Методы разрешения конфликтов

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие внутри организации  конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное. В данном реферате автор попытается раскрыть природу  конфликтов в организациях, а также  описать методы управления им.

Что такое конфликт?

 Как и множества  других понятий, у конфликта  имеется множество толкований  и определений. Одним из них  является такое: конфликт- это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами  или группами лиц. Каждая сторона  делает все, чтобы была принята  её точка зрения или цель, и  мешает другой стороне делать  то же самое.

 Когда люди думают  о конфликте, они чаще всего  ассоциируют его с агрессией,  угрозами, спорами, враждебностью,  войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление  всегда нежелательное, что его  необходимо избегать, если есть  возможность, и что его следует  немедленно разрешать, как только  он возникает.

 Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда  имеет положительный характер. В  некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей  отдельной личности и достижению  целей организации в целом.  Например, человек, который на  заседании комитета спорит только  потому, что не спорить он не  может, вероятно снизит степень  удовлетворения потребности в  принадлежности и уважении и,  возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

 Таким образом, конфликт  может быть функциональным и  вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть  дисфункциональным и приводит  к снижению личной удовлетворённости,  группового сотрудничества и  эффективности организации. Роль  конфликта, в основном, зависит  от того, насколько эффективно  им управляют. Чтобы управлять  конфликтом, необходимо знать причины  его возникновения , тип, возможные  последствия для того, чтобы выбрать  наиболее эффективный метод его  разрешения.

 Типы конфликта:

 Ниже приведены четыре  основных типа конфликта. Нередко  встречаются конфликты смешанного  типа.

1. Внутриличностный конфликт.

 Этот тип конфликта  не соответствует определению,  данному выше.

 Однако, его возможные  дисфункциональные последствия  аналогичны последствиям других  типов конфликта. Он может принимать  различные формы, и из них  наиболее распространена форма  ролевого конфликта, когда одному  человеку предъявляются противоречивые  требования по поводу того, каким  должен быть результат его  работы или, например, когда производственные  требования не согласуются с  личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

 Это самый распространённый  тип конфликта. В организациях  он проявляется по-разному. Чаще  всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал  или рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта.  Каждый из них считает, что  поскольку ресурсы ограничены, он  должен убедить вышестоящее руководство  выделить эти ресурсы ему, а  не другому руководителю.

 Межличностный конфликт  также может проявляться и  как столкновения личностей. Люди  с различными чертами характера,  взглядами и ценностями иногда  просто не в состоянии ладить  друг с другом. Как правило,  взгляды и цели таких людей  различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

 Между отдельной личностью  и группой может возникнуть  конфликт, если эта личность займет  позицию, отличающуюся от позиций  группы. Например, обсуждая на собрании  пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что  этого можно добиться путем  снижения цены. А кто-то один  будет убежден, что такая тактика  приведёт к уменьшению прибыли.  Хотя этот человек, мнение которого  отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу  интересы компании, его все равно  можно рассматривать как источник  конфликта, потому что он идет  против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт.

 Организации состоят  из множества формальных и  неформальных групп.

 Даже в самых лучших  организациях между такими группами  могут возникнуть конфликты. Неформальные  группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо,  могут крепче сплотиться и  попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.

 У всех конфликтов  есть несколько причин, основными  из которых являются ограниченность  ресурсов, которые надо делить, различия  в целях, различия в представлениях  и ценностях, различия в манере  поведения, уровне образования  и т.п.

 Распределение ресурсов.

 Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда  ограничены.

 Руководство может  решить, как распределить материалы,  людей, финансы, чтобы наиболее  эффективным образом достигнуть  целей организации. Не имеет  значения, чего конкретно касается  это решение- люди всегда хотят  получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликта.

 Взаимозависимость задач.

 Возможность конфликта  существует везде, где один  человек или группа зависят  в выполнении задач от другого  человека или группы. Определённые  типы организационных структур  увеличивают возможность конфликта.  Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации,  где умышленно нарушается принцип  единоначалия.

 Различия в целях.

 Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения.  Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои  цели и большее внимание уделять  их достижению, чем достижению  целей организации. Например, отдел  сбыта может настаивать на  производстве как можно более  разнообразной продукции и её  разновидностей, потому что это  повышает конкурентоспособность  и увеличивает объем сбыта.  Однако, цели производственного  подразделения, выраженные в категориях  затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

 Различия в представлениях  и ценностях.

 Представление о какой-то  ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо  того, чтобы объективно оценить  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы  и аспекты ситуации, которые, по  их мнению, благоприятны для группы  или личных потребностей.

 Различия в ценностях-  весьма распространённая причина  конфликта. Например, подчинённый  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего  мнения, в то время как руководитель  может полагать, что подчинённый  может выражать своё мнение  только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.