Управление персоналом

Необходимо  различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность  в персонале определяется через  две величины: валовую потребность  в персонале и наиболее вероятное  прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая  выражается в его избытке или  нехватке. Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно – оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них.

Важной  частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое  предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты  работодателя по различным видам  социального страхования, затраты  организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение  квалификации персонала.

Отбор персонала  заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и все специальности , из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения  эффективности отбора персонала, что  предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного  организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в  которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте  кандидата, физических, медицинских  и психологических характеристиках  личности.

Различают внутренние и внешние источники  найма. Внутренние источники – это  люди, уже работающие в организации, внешние – люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления  и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем  персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и  наем – процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время  и качество осуществления всех необходимых  процедур.

Отбор и  найм персонала – не одноразовая  компания, а непрерывный, систематический  процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура  формирования кадрового резерва, который  представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих  мест более высокой квалификации.

Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия. Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.

Существуют  разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга, метод  парного сравнения; метод принудительного  распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить  вклад каждого работника и  качество его работы позволяет метод  управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах  организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто  сталкивается с трудностями, связанными, прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.

Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных  обязанностей в соответствии с принятыми  критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.

Карьера – это, прежде всего успешное продвижение  в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера  предполагает поступательное изменение  навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью  индивида.

Управление  продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах  своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры  позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так  как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует  несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование  и развитие карьеры находит отражение  в построении карт карьерных перемещений  сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение  различных форм планирования карьеры  позволяют решать множество важнейших  управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение  психологической атмосферы.

Формирование  резерва руководителей и специалистов.

Перемещение собственных сотрудников для  заполнения вакантных руководящих  должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить  замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Правильный  выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение  мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме  того, важно четко определить потребность  в резерве в перспективе, а  так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки  кадров в данный момент времени и  прогнозируемых изменений в будущем.

Выдвижение  сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и  результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Выделяют  три основные формы подготовки резервистов:

• индивидуальная подготовка под руководством наставника;
• стажировка в должности на своем или другом предприятии;

повышение квалификации в зависимости  от планируемой должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис»

 

Характеристика  предприятия.

Для того, чтобы рассмотреть систему управления персоналом на предприятии следует  дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.

Филиал ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» образован в соответствии с Гражданским кодексом РК, от 22.05.2003 года №37.

Филиал  является обособленным подразделением Предприятия, расположен вне места  его нахождения и осуществляет ряд  функций Предприятия, в том числе  функции представительства. В своей  деятельности Филиал руководствуется  конституцией РК, конституционными и  правовыми актами РК, приказами и  положениями Министерства транспорта РК, уставом предприятия, нормативными актами Предприятия, а так же Положением о Филиале.

Директор  Филиала действует на основании  генеральной доверенности, выдаваемой генеральным директором Предприятия.

Ответственность за деятельность Филиала несет Предприятие. Филиал осуществляет деятельность, определенную Уставом Предприятия и Положением о Филиале в целях удовлетворения потребностей пользователей воздушного пространства в аэронавигационном  обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полетов воздушных  судов в пределах полномочий.

Предприятие наделяет Филиал имуществом, являющимся федеральной собственностью и закрепленным за предприятием на праве хозяйственного ведения.

Организационная структура Филиала утверждается приказом генерального директора Предприятия.

Контроль  финансово-хозяйственной деятельности Филиала осуществляет Предприятие, а также внешние аудиторы в  процессе осуществления контроля за деятельностью Предприятия в  целом.

Филиал  осуществляет учет результатов своей  деятельности, ведет бухгалтерский, налоговый, статистический, оперативный  учет и другую отчетность в соответствии с законодательством РК, Положением о Филиале , иными локальными актами и представляет ее Предприятию.

Предметом основной деятельности Филиала является организация и обеспечение воздушного движения, и радиотехническое обеспечение полетов.

Для того чтобы гарантировать безопасность воздушного движения, необходимо иметь  высококвалифицированные кадры, современные  надежные средства контроля за полетами, эффективную структуру воздушного пространства. Постоянное совершенствование  этих трех составляющих является основной целью, определяющей как повседневную работу, так и перспективы развития предприятия.

Основу, костяк предприятия (Филиала) составляют две ведущие службы - УВД (управления воздушным движением) и ЭРТОС (эксплуатации радиотехнического оборудования и связи). Служба ЭРТОС обеспечивает надежное функционирование и ремонт наземных средств навигации и УВД для безопасного и регулярного движения воздушных судов.

В данной работе будет анализироваться система  управления персоналом службы ЭРТОС.

Главными  задачами службы ЭРТОС являются организация  высококачественного и бесперебойного обеспечения полетов воздушных  судов и производственной деятельности предприятии средствами РТОП и связи; организация и осуществление  технической эксплуатации, своевременного ремонта средств РТОП и связи; замена устаревшего и выработавшего  ресурс оборудования; совершенствование  организации работы службы, повышение  надежности и качества работы средств  РТОП и связи, повышение квалификации и совершенствование специальных  знаний личного состава.

В соответствии с этими задачами служба ЭРТОС  совместно с другими подразделениями  предприятия выполняет следующие  основные функции:

• осуществление перспективного, годового, месячного планирования по всем видам деятельности, относящейся к технической эксплуатации средств РТОП и связи, разработка и проведение мероприятий по совершенствованию технико-экономического планирования и управления качеством;
• обеспечение надежного функционирования объектов РТОП и связи, а также всех входящих в них средств;
• проведение наземных и летных проверок;
• техническое обслуживание объектов РТОП и связи, входящих в них средств;
• обеспечение своевременного ввода в эксплуатацию новых средств РТОП и связи;
• проведение работ по подготовке к сертификации объектов;
• организация текущего и планового ремонта средств РТОП и связи;
• организация и проведение доработок;
• продление срока службы (ресурса) средств РТОП;
• метрологическое обеспечение технической эксплуатации средств РТОП и связи;
• организация и проведение технической учебы, переподготовки и повышение квалификации, допуск к самостоятельной работе инженерно-технического персонала;
• организация и выполнение мероприятий по охране труда, пожарной безопасности на объектах РТОП и связи при эксплуатации средств РТОП и связи;
• проведение установленного учета и отчетности по службе ЭРТОС, анализа эксплуатационной надежности работы оборудования объектов;