Управление персоналом

Такая форма адаптации полезна  для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации  для обучаемого заключаются в  следующем:

• помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;
• лучшее понимание всесторонней деятельности организации;
• развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
• развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
• ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
• уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
• снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

• активное участие в развитии своей команды;
• повышение авторитета и статуса в команде;
• рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
• личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

• более подготовленные кадры;
• повышение культурного уровня организации;
• более эффективная подготовка руководящих кадров;
• формирование положительного отношения к обучению;
• уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности  адаптации работника в службе ЭРТОС. За короткое время он осваивает  оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы  действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся  на рабочем месте. Все это позволяет  работнику быстро влиться в производственный процесс.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Политику затрат на повышение квалификации работников службы ЭРТОС определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества , так как главная  задача как службы, так и Предприятия  в целом – обеспечение безопасности полетов воздушных судов.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники  развиваются вместе с развитием  науки и техники, совершенствованием технологий. Повышение квалификации инженерно-технического персонала  службы ЭРТОС предусмотрено требованиями одного из руководящих документов службы ЭРТОС – «Руководство по радиотехническому  обеспечению полетов и технической  эксплуатации объектов радиотехнического  обеспечения полетов и авиационной  электросвязи» (РРТОП-2000).

Согласно этому документу, в  процессе технической эксплуатации средств радиотехнического обеспечения  полетов и связи инженерно-технический  персонал службы ЭРТОС должен совершенствовать свой профессиональный уровень:

• на курсах повышения квалификации (руководящий состав – 1 раз в 5 лет, инженерно-технический состав – 1 раз в 6 лет);
• в ходе производственной учебы – на рабочих местах по планам руководителей объектов, утверждаемых начальником службы (охватываются все работники службы).

Аттестационная  комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения  начальника соответствующего подразделения  о работнике, проводит собеседование  с самим работником. Обязательно  ведется протокол заседания аттестационной комиссии.

По результатам  аттестации комиссия может принять  решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о  соответствии занимаемой должности  при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение  аттестационной комиссии фиксируется  в аттестационном листе, который  хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение  установленной формы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис»

 

Анализ  существующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС показал, что требуется  совершенствование существующей системы  оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению  эффективности  нематериального  стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию  оценки персонала.

Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

• тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;
• подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
• разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система  оплаты труда будет стимулировать  мотивацию персонала в том  случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате  денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они  могут уволиться. Еще больший  вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам  деятельности организации в целом  наносится урон.

Несправедливость  существующей системы оплаты труда  заключается в том, что она  не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума:

 

О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 ,  где :                                                            (1)

 

О – оклад  работника ; ПМ– прожиточный минимум по РК;

К1 –  коэффициент тарифной сетки , К2 –  коэффициент за класс, категорию, и  профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий  условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению  производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее  время служба ЭРТОС столкнулась  с проблемой нехватки руководящих  кадров. Как уже отмечалось, средний  возраст персонала службы - 47 лет.

Более опытные  и грамотные работники уже  находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной  квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность  и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в службе ЭРТОС назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым  шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в службе ЭРТОС.

Общее руководство  по подготовке кадрового резерва  следует возложить на начальника службы ЭРТОС. Организационно-методические функции по подготовке кадрового  резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы ЭРТОС. Вопросы по анализу  потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический  совет службы ЭРТОС, в состав которого входит начальник службы, главный  инженер, начальники узлов, инженер  организационно-технической группы, начальник РЭМ, начальник радиобюро.

Работа  с резервом предполагает:

• анализ потребности в резерве;
• формирование и составление списка резерва;
• подготовку кандидата;

Анализ  потребности в резерве заключается  в необходимости определения  текущей и перспективной потребности  в резерве и оптимальной численности  резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование  и составление списка резерва включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие  методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;
• беседа для выявления интересующих сведений;
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению  сотрудников – важно правильно  подготовить их к должности и  организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под  руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности  на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и  т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа  подготовки, включающая теоретическую  и практическую подготовку, а также  задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав  резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться  в процессе ежегодного анализа расстановки  руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

 Оценивается  деятельность каждого кандидата,  зачисленного в резерв , за прошедший  год, и принимается решение  об оставлении его в составе  резерва или исключении из  него. По результатам оценки составляется  характеристика на каждого специалиста  и руководителя, состоящего в  резерве, и рассматривается возможность  его дальнейшего продвижения  по службе. Одновременно рассматриваются  новые кандидаты в резерв. Исключение  кандидата из резерва может  быть обусловлено его возрастом,  состоянием здоровья, неудовлетворительными  показаниями производственной деятельности  и т.д.

Система кадрового резервирования решит  следующие задачи:

• обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
• мотивация персонала;
• достижение большей гибкости в использовании персонала;
• совершенствование кадрового потенциала;
• обеспечение непрерывности процесса управления;
• обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо  так же рассмотреть экономическую  эффективность от внедрения системы  кадрового резервирования.

 

Найм  руководящего состава для службы ЭРТОС со стороны проблематичен

в силу специфики  производства, специалистов такого уровня, возможно, только переманивать с других организаций ОВД, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

А переманивание  специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста  необходимо предложить ему более  высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт  и т.д.). Таким образом затраты  на содержание руководителя принятого  со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и  подготовленного на производстве (Таблица 1,2)