Управление поведением организации на основе принципов маркетинга

Ростов-на-Дону                                                              2012

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное 

Учреждение

Высшего профессионального образования

" ДОНСКОЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

                           УНИВЕРСИТЕТ"(ДГТУ)                                                   Факультет: « Инновационный  бизнес и  менеджмент» 

               Кафедра: «Экономика и менеджмент»    

 

 

 

 

 

 

 

    Курсовая работа на тему:"Управление поведением         организации на основе принципов маркетинга".

                              

                                                                                                      

                                                

                                              

                                              

                                                                                            Выполнил:

                                                                                                                      

                                                                                      

                                                                                 Проверил:

                                                    

                                     
                                 Содержание

 

Введение

 

Актуальность темы подчёркивается тем, что формирование рыночной экономики в России требует перестройки, создания нового механизма хозяйствования на уровне организации, обеспечивающего как его устойчивость, так и гибкость, его восприимчивость к изменениям конъюнктуры рынка и различным нововведениям. Формирование такого механизма методом проб и ошибок - процесс слишком дорогой и затяжной. Поэтому необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы хозяйствования, которая могла бы обеспечить повышение эффективности.

В современной хозяйственной  практике взаимоотношения организации с большинством субъектов рынка должны строиться на принципах маркетинга. Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетентности персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения. Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

Цель работы - Управление поведением организации на основе принципов маркетинга

Задачи:

1) Раскрыть аспекты управления поведением организации

2)Исследовать управление поведением организации на основе принципов маркетинга.

 

 

1. Аспекты управления поведением  организации

1.1.Управление поведением организации

 

 

Для каждой организации  большое значение имеют вопросы  планирования и оптимизации системы  управления и структуры. Управление организацией – это управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Что касается основных управленческих функций, составляющих суть управления (планирование, организация деятельности, мотивация, контроль), то все они рассматриваются через призму поведения:

1. Планирование – это  начало и основа управленческой  деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет  выполнено. Планирование предполагает  рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.  
Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы.  
Уровни планирования: 1) планирования целей и задач; 2) ранжированного планирования (выделяются важные цели); 3) планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) планирования условий (анализ проблем – анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, усилия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, причем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причины возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных факторов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, проработать сценарии действий на все возможные неблагоприятные случаи). 
Эффективность деятельности руководителя фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует рабочее время. Организованность, умение планировать работу, составлять личный план – необходимы менеджеру.

2. Организация деятельности. Как только план составлен,  следует обеспечить его выполнение  – в этом суть организации деятельности. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения – это самая важная задача организации деятельности. Хороший организатор – не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают и подчиненные.  
Основные принципы организации деятельности (А.Файоль): 1) четкое разделение труда; 2) четкая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгая дисциплина, основанная на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) единоначалие; 5) единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя; 6) подчиненность личных интересов общим интересам; 7) справедливое вознаграждение работников; 8) централизация в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) справедливость в разрешении конфликтных ситуаций; 11) стабильность рабочих мест; 12) поощрение инициативы низовых работников. 
Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия – структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); 5) инструктаж работников; 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование. 
Полномочия – право принимать решения, которое дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия – право решать все проблемы подразделения и подчиненных; 2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению определенного типа проблем, например, рекламе, снабжению. 
Делегирование полномочий – передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому); 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному. В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура фиксирована в нормативных документах, определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности; 3) неформальная организационная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена неформальная организационная структура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии и пр. Руководитель является субъектом всех этих подсистем.

3  Мотивация – процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации.  Каждый член группы, получивший конкретное задание будет реагировать на него самым различным способом, иногда и непредсказуемым. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. 
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. 
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды , опасения. Если руководитель не знает потребностей, его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что  человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание, и приоритеты могут меняться.

4 Функция контроля  – один из основных рычагов  воздействия.

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует  достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей. 
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от  основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и справить эти отклонения  от первоначальных планов,  прежде чем  организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно  даже само выживание будут поставлены под угрозу. 
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление  стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми  результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации  знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике  этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления треть фазы, а именно стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему  тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в  обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может  усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате  он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего  объема материала. 
      Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация,   обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого,  а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие  решений часто называют связующими процессами. 

Факторы влияющие на поведение организации. Поведение организации регулируют макроэкономические, политические, социальные, научно-технические факторы (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее текущего состояния, перспективы развития, культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и особенности ее руководства (субъективные факторы, результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности, нравственности, других аспектов его трудового потенциала).  На поведение организации влияет большое разнообразие факторов, системных и ситуативных проявлений внешней и внутренней среды. Ниже представлен ряд этих факторов и субъектов, влияние которых, на наш взгляд, наиболее существенно. Способы оказания влияния на поведение организации зависят от специфики субъекта влияния и простираются от принуждения и наказания до морального или материального поощрения деятельности или поведенческих актов организации.

Внешняя организационная  окружающая среда включает все элементы, существующие за пределами границ организации и способные воздействовать на нее. К этой среде относятся конкуренты, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Внешняя организационная  среда может быть разделена на две сферы.

1. Всеобщая сфера – технологическая, социокультурная, демографическая, экономическая, законодательная/политическая, международная.

2. Задающая сфера – потребители, конкуренты, поставщики, рынок труда.

Всеобщая сфера (сфера  косвенного воздействия) – это часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно. Она включает социальные, демографические, экономические и другие факторы, влияющие на все организации примерно одинаково. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повседневной организационной деятельности.

Задающая окружающая сфера (сфера прямого воздействия) – часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. Это среда, в которой формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.

Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах организационных границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и организационная культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то, насколько хорошо организация адаптируется к внешней среде.