Управление поведением организации на основе принципов маркетинга

Как уже говорилось, современные  организации рассматривают внутреннюю и внешнюю среду и как совокупность заинтересованных лиц или субъектов, которые могут оказать влияние на организацию в целях обеспечения собственных интересов. По отношению к этим группам интересов организации демонстрируют этические качества, и с их точек зрения может совершенно по-разному рассматриваться эффективность организации.

Ниже приведем более подробный перечень факторов и аспектов внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда:

• законы государства и местных органов власти: Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Кодекс РФ об административных правонарушениях, нормативные акты по защите окружающей среды, по обеспечению безопасности труда и т. п.;

• экономика и рынок: состояние экономики, место на рынке, тип конкуренции на рынке, вхождение в альянсы работодателей, поведение потребителей, поставщики трудовых ресурсов, материалов, капитала;

• профсоюзы: наличие, сила их влияния;

• политэкономические факторы: общественно-экономическая формация, политика государства в области рынка, конкуренции, бизнеса, защиты прав населения, социальная политика, международное положение страны, приоритеты и направления развития общества и экономики, достижения НТП и возможности их использования;

• социальные факторы: состояние умов общественности, менталитет, культурные особенности, демографические характеристики населения.

Внутреннюю среду характеризуют:

• сильные и слабые стороны организации;

• стадия развития (рост, экспансия, стабильность, кризис, спад);

• организационно-правовая форма;

• организационная структура;

• организационная культура;

• понимание и соблюдение норм этичного поведения организации;

• качество трудовой жизни;

• социально-психологический климат;

• специфика лидерства (приверженность определенным концепциям управления, компетентность, эмоциональный интеллект и т. п.).

.Этапы управления поведением. Управление поведением осуществляется в несколько этапов. На 1 -м этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации. Анализ целей деятельности организации, способов их реализации, возможностей персонала позволяет сформулировать модели привлекательного поведения. 2-й этап – аудит поведения. Поведенческий аудит – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Рассматриваются те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью (медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность, конструктивные предложения или жалобы и др.). Личностные характеристики не рассматриваются. Цель этапа – предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения. Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания. Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером). Дисфункциональные виды поведения – формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, необходимо воздействие на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длительность отсутствия на рабочем месте). На 3-м этапе разрабатывается стратегия интервенции, т.е. определяется перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных. Система мер воздействия на сотрудников включает: • способы изменения установок личности;. применение различных систем мотивации;. методы воздействия на поведение групп; проведение всевозможных тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей;. управление карьерой специалиста (система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации); • организационное регламентирование (четкое формулирование должностных обязанностей и др.). Обобщающий способ воздействия на сотрудника – возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации. Регламентация деятельности личности, ее трудовых отношений осуществляются рядом документов. Основные из них – трудовой договор (контракт), должностная инструкция.

                              1.2.Руководство и наделение властью

Руководство –  это  процесс влияния и поддержки одним человеком действий других людей,  направленных на достижение поставленных перед организацией целей и решения задач. К основным элементам процесса руководства относятся: 

- влияние, 

- поддержка, 

- обеспечение добровольного участия  и достижение цели. 

Многие методы руководства носят  весьма болезненный характер (жесткость,  необходимая при увольнении);  но зачастую они направлены на определение,  развитие,  объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.

Руководство –  это важная часть управления,  но не весь менеджмент. Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда,  создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель.

В силу различий между управлением  и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами.  К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить наличие высоких целей, стремление к лидерству,  честность и уверенность в себе.  Желательно,  чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению,  профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием. Однако наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует,  что он будет

эффективным руководителем. Эффективное  руководство зависит не столько  от личностных характеристик менеджера,  сколько от адекватности поведения в зависимости от ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий – т.е. технических, человеческих и концептуальных навыков.

Успешное руководство предполагает,  что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных для достижения поставленных целей в определенных ситуациях. Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах –  самом руководителе,  его подчиненных и ситуации.

За некоторыми исключениями большинство  руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам.  В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению – это одно из основных условий эффективного руководства.

К характерным чертам подчинения относятся:

-лояльность, готовность прийти  на помощь, умение работать в  команде;

- умение поднимать острые вопросы; 

- оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям; 

-предвидение возможных проблем  и их предотвращение.

Помимо отмеченных черт подчиненный  должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями.  Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства и концептуальные  способности.

Поведенческие подходы  к стилям руководства. Стиль руководства – это устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя. 
Различные стили руководства, отличающиеся мотивацией, властью, ориентацией на задачи, обычно используются совместно с другими или изменяются в зависимости от ситуации. 
Руководители придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных. Тех, кто предпочитает поощрение сотрудников относят к позитивным руководителям.  
В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, руководство относят к негативному.  
 Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют: 
а)авторитарный,  
б)предполагающий участие в управлении и  
в)анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках руководителя всех властных полномочий и единоличное принятие решений, связанных с деятельностью группы. Данный стиль характеризуется требованием точного выполнения подчиненными всех распоряжений руководителя. 
Преимущества: - удовлетворяет самого менеджера,  
- обеспечивает быстрое принятие решений,  
- не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. 

Основной недостаток состоит в отрицательном воздействии на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы. 
 
При стиле руководства, предполагающем участие сотрудников в управлении, руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. В данном случае руководитель и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их стимулируют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства. 
 
Менеджеры, применяющие анархический стиль руководства, избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они зависят от мнения подчиненных, которые обычно вполне самостоятельны и самомотивированы.  
 
Данный стиль руководства становится преобладающим в исключительных случаях. 
 
Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить такие стили, как ориентированный на работника иориентированный на задачу. В первом случае акцент делается на сотрудников, во втором на выполнение поставленных перед сотрудниками задач. 
Ситуационные подходы к руководству 
Рассмотренные нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в управлении, и основанный на внимании к рабочим задачам стили руководства зарекомендовали себя как достаточно эффективные. Одна из задач менеджера состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы к руководству.  
 
Суть их в том, что выбор наиболее адекватного стиля руководства осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых моментов.

Ориентированная на обстоятельства (модель Ф. Фидлера) 
Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. В ее основе – различия между ориентированной на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства.  
Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной, неблагоприятной или промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству. 
Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется 
взаимодействием стиля ориентации работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера.

Модель ситуационного  руководства П. Герси и К. Бланчарда 
Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера.  
 
Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда).  
 
В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают:  
- компетентность сотрудника,  
- его квалификация,  
- способности,  
- готовность принять на себя ответственность и  
- предрасположенность к самостоятельному труду. 

Анализируя различные  сочетания ориентации на лидерство  и поддержку (известных как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют такие  стили руководства как:  
- приказной,  
- тренировочный, 
- поддерживающий и  
- стиль делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации (см.приложение таблица 1.1.).

У менеджера могут  отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного руководства. Кроме того, существует вероятность воздействия на процесс руководства нейтрализаторов, т.е. факторов ослабляющих попытки руководителя влиять на работников.  
К ним относятся 
- физические расстояния,  
- жесткие системы вознаграждения и  
- практика замены руководителя кем-то из подчиненных. 
Для возрастания влияния менеджеров на работников используют усилители руководства  
– повышение статуса менеджера,  
- материальное стимулирование, 
- успешное разрешение кризисов. 
Использование в одной и той же ситуации нейтрализаторов или усилителей руководства приводит к противоположным результатам.

Модель руководства  «путь – цель»

В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь – цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель утверждает,  что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу

способствующую достижению целей  организации посредством создания целевой ориентации,  а также выбора и корректировки пути к поставленным целям. (см. приложение таблица 1.2.)

У менеджера могут отсутствовать  необходимые черты характера, знания и умения для эффективного руководства.  Кроме того,  существует вероятность воздействия на процесс руководства нейтрализаторов,  т.е.  факторов ослабляющих попытки руководителя влиять на работников.  К ним относятся физические расстояния,  жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных.                                    Для возрастания влияния менеджеров на работников используют усилители руководства –  повышение статуса менеджера,  материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов. Использование в одной и той же ситуации нейтрализаторов или усилителей руководства приводит к противоположным результатам.

 
               1.3. Наделение властью и участие в управлении.                                                                                                                                                

Наделение властью – это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий.

Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников  властью: 
1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта); 
2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты); 
3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников); 
4. Практика социального поощрения и убеждения (способствует повышению уверенности в себе работников); 
5. Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги).

Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению  уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей.  
 
В «арсенале» приверженцев наделения властью множество поведенческих инструментов (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия сотрудников в управлении. 
 
Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, их ознакомление с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу.  
 
Таким образом, участие в управлении можно определить как ментальное и эмоциональное вовлечение людей в групповые ситуации, побуждающие их вносить личный вклад в достижение командных целей и разделять ответственность. Основные идеи этого определения – вовлечение, вклад и ответственность.  
Ментальное и эмоциональное вовлечение подразумевает не столько физическое, сколько психологическое вовлечение мыслящей личности в процесс управления, а не только ее умения и навыки. 
 
Использование практики участия сотрудников в управлении показывает, что она способствует достижению целей организации, за счет увеличения ответственности низших уровней руководства (ускоряет процессы принятия решений) и обеспечения расширения властных полномочий ограниченного круга рабочих, обладающих высокой квалификацией.  
 
Каждая организация в зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться различными преимуществами участия в управлении.  
 
Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, возрастание самооценки, улучшение взаимодействий с менеджерами.  
 
Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям и снижаются показатели текучести рабочей силы и прогулов.