Управление предприятием городского хозяйства

Таблица 2.6.

Качественный состав работников

Наименование показателя	Два высших, аспир/докт-ра	Высшее	Среднее специальное	Среднее	Неполное среднее	Всего
Всего по списочному составу	55	827	1264	1300	50	3496
В т.ч. прошедшие обучение	0	327	821	697	10	1855
-работающие  пенсионеры	0	57	62	13	10	142
- от 45 лет  до пенсионнного возраста	0	224	377	520	31	1152
-от 35 до 45 лет	17	198	343	345	5	908
-от 25 до 35 лет	26	262	334	338	4	964
-до 25 лет	12	86	148	84	0	330

 

2. имидж

Наш холдинг имеет достаточно хороший имидж. Потребители знают нашу продукцию, нашу торговую марку, они доверяют качеству нашей продукции. Но за имиджем нужно постоянно следить потому, что чем лучше продуман имидж нашего холдинга, тем больше внимания люди будут обращать на нашу продукцию, запоминать и чаще покупать.

3. используемые технологии

Наш холдинг использует самые новейшие технологии потому, что они позволяют при минимальных затратах на производство выпускать высококачественную продукцию. Производство ООО «Белгранкорм» оснащено новейшим оборудованием, закупаемым в Голландии.

4. опыт работы на рынке

Наш холдинг имеет довольно большой опыт работы на отечествонном рынке, за последние годы мы заняли 2 место в рейтинге 300 лучших предприятий России.

5. стратегия фирмы

Для точного определения стратегии фирмы, необходимо выявить её слабые и сильные стороны.

Сильные стороны:

• Большой выбор товар;
• Профессионализм;
• Значительный творческий потенциал;
• Быстрое реагирование на появление новшеств в сфере производства продуктов питания и умение эффективно использовать новые технологии на благо клиентов.

Слабые стороны:

В настоящее время существует проблема с доставкой продукции в отдалённые области нашей страны, так как периодически возникает нехватка транспорта. Так же на данный момент нахватает инкубационных мощностей, но эту проблему уже устраняют.

Главные задачи компании:

• Продолжать эффективно работать в условиях сформировавшейся конкуренции.
• Дальнейший выпуск и реализация высококачественных продуктов питания;
• Создание и раскрутка новых торговых марок;
• Повышение квалификации персонала;
• Рост предприятия, его производственных мощностей;

Анализ внешней среды холдинга

Факторы микросреды:

1. покупатели

Проанализировать покупателя можно по следующим характеристикам:

• Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция рассчитана на все слои население;
• Географическое месторасположение покупателя – Белгородская область и некоторые области РФ;
• Отношение покупателя к продукту: по данным общественных опросов наибольшим спросом у покупателей пользуется мясо цыплят-бройлеров «Ясные Зори». Это побуждает производить больше продукции, которая пользуется хорошим спросом;
• Демографические характеристики: покупатели продукции этого холдинга преимущественно домохозяйки в возрасте от 30 до 60 лет;

2. поставщики

Так как наш холдинг является глубоко интегрированным, основным поставляемым товаром является оборудование и лекарства для животноводства. С поставщиками поддерживаются хорошие, дружеские взаимоотношения, так как они поставляют качественную продукцию в оговоренные сроки.

3. посредники

Наш холдинг выбирает наиболее выгодных и надёжных посредников для реализации продукции. Чаще всего это сети супермаркетов, а так же мелкие оптовики.

3. конкуренты

 Конкуренты оказывают значимое  влияние на данных холдинг, поэтому  следует рассмотреть сильные  и слабые стороны такого влияния.

Сильные стороны:

Большую конкуренцию составляют производства выпускающие замещающую продукцию, поэтому, чтобы достойно бороться с ними холдинг имеет достаточный потенциал для применения новых комплексных подходов в управлении организацией в целях перехода к созданию продукта нового типа.

Фирмы-«пришельцы», только что или вновь пришедшие на рынок могут принести много проблем постоянным производителям, поэтому данный холдинг создала определённые барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Это:

• Глубокая специализация на выпускее продукции торговой марки «Ясные зори»;
• Малые издержки за счёт экономии от большого объёма производства;
• Контроль за каналами распределения продукции и т.д.

Слабые стороны:

Создание барьеров для вхождения на рынок конкурентов в какой то степени может оказывать негативное воздействие на дальнейшее развитие холдинга, но на рынке белгородской области существует несколько сильных конкурентов, присутствие которых постоянно заставляют руководителей ООО «Белгранкорм» бороться за рынки сбыта продукции, а соответственно за потребителей.

Факторы макросреды:

1. демографический (изменение структуры общества по возрасту)
2. экономический (доходы населения, цены на продукты и услуги, инфляция)
3. природно-климатический (глобальное потепление, рост загрязнений)
4. технологический (рост финансирования на новые разработки)

Оценив внутренние и внешние характеристики холдинга и выявив относительные преимущества ООО «Белгранкорм», составим перечень ее сильных и слабых сторон в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство.	1. Высокая конкурентоспособность продукции. 2. Возможность производить  продукцию на уровне мировых  стандартов качества. 3. Хорошая инфраструктура	1. Постепенный износ основных фондов 2. Высокая конкурентность. 3. Отсутствие выхода на рынки сбыта ближнего и дальнего зарубежья.
2. Кадры.	1. Рабочие со стажем. 2. Рабочие с высшим  техническим образованием и средним профессиональным. 3. Относительно стабильная заработная плата работников 4. Активная социальная  политика.	1. Высокая текучесть кадров. 2. Недостаточное повышение  квалификации.
3. Маркетинг.	1. Эффективная система сбыта готовой  продукции. 2. Широкие возможности  сбыта своей продукции 3. Участие во многочисленных  выставках и форумах.	1. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика. 2.Несвоевременное выполнение распоряжений.
4. Организация.	1. Отлаженное партнерство с поставщиками. 2. Положительная репутация 3. Большой опыт работы в отрасли. 4. Крупные финансовые партнеры	1. Зависимость от поставщиков. 2. Зависимость от партнёров
5. Финансы.	1. Предприятие является финансово независимым. 2 Достаточное количество  собственных оборотных средств.	1.Большой объем кредиторской задолженности. 2. Большой объем дебиторской  задолжности

Проведя анализ внутренней и внешней среды можно сделать прогнозы развития ситуации, с которыми столкнется организация в будущем, а также выявить пути развития холдинга.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием (табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Матрица SWOT- анализа

Возможности	Угрозы
- Дальнейшее расширение производства; - Расширение ассортимента продукции; - Выход на новые рынки сбыта;	- мировой финансовый кризис; - износ оборудования; - рост цен электроэнергию; - повышение себестоимости комбикорма  в неурожайные года

 

 

3.Разработка предложений по  повышению эффективности управления  на предприятии ООО «Белгранкорм».

 

3.1. Эффективное разделение полномочий и повышения

производительности за счет эффективного лидерства.

 

 ООО «Белгранкорм» – это сравнительно молодая, но быстро развивающаяся компания. Основными видами деятельности общества являются – производство и реализация продуктов питания.

В 2009 году оборот компании планируется увеличить на 40%. В связи с чем в полном объеме будут использованы мощности по производству мяса птицы бройлеров в живом весе в объеме 130 тыс. тонн в год, а также планируется ввести в эксплуатацию 2 корпуса объемом производства 2,9 тыс. тонн, производство свинины обеспечить в объеме 33 тыс. тонн свинины в год. Объем сбора зерновых должен составить более 150 тыс. тонн.

Достижение намеченной цели холдинга возможно только при наличии стабильного рынка продаж, увеличения ассортимента, качества и узнаваемости продукции.

В связи с этим в 2009 – 2010 годах планируется:

• развивать отрасли холдинга для удовлетворения потребностей покупателей;
• увеличить объем сбыта путем освоения новых рынков России;
• увеличение производственных мощностей;
• совершенствование технологии производства во всех производственных отраслях холдинга

Достижение вышеперечисленных целей невозможно без правильной организации труда и обеспечения своевременного и грамотно организованного контроля, начиная от технологий выращивания до заключения договора продаж. Важным является стимулирующая деятельность, видения вознаграждения или поощрения. Главное правильное разделения полномочий из-за отсутствия неформального лидера, директору организации приходиться выполнять много лишней работы, которая не дает полностью сконцентрироваться на миссии и цели организации, а так же на планировании деятельности.

В связи с этим на основе проведенного мною исследования я советую применения следующих методов и мер для правильной организации труда, разделения полномочий и повышения производительности за счет эффективного лидерства:

1. Эффективный менеджер  должен больше уделять внимания  человеческим ресурсам. Применять  разнообразные способы вознаграждения  и налаживания коммуникации с  сотрудниками, следить за обратной  связью.

2. Использовать систему вознаграждения по результатам, что стимулирует рабочих быстрей и качественней выполнить работу.

3. Постоянно стремится  к обновлению, постоянно действовать  и усовершенствоваться.

4. Необходимо отмечать  каждое, даже самое небольшое  достижение сотрудников, формируя тем самым ресурс успеха.

5. Знать возможности  и способности каждого из подчиненных  для эффективного разграничения  полномочий.

6. Доверительно относится  к сотрудникам, и возлагать на  них часть своих полномочий, тем  самым руководитель получает больше времени для разработки стратегии и может проверить ответственность и добросовестность выполнением сотрудника возложенных на него обязанностей, а у сотрудника это вызовет доверие к руководителю и повысит его авторитет в глазах сотрудника.

7. Проводить психологические тренинги с рабочим коллективом для выявления возможного появления неформального лидера.

8. Руководитель должен иметь связь не только со средним звеном управления, но и с рабочим коллективом, для поддержания своего влияния и авторитета.

9. Важным является контроль, который должен иметь цель  для выявления проблем, но не  лишний повод для наказания  или выговора сотрудникам.

Холдингу ООО «Белгранкорм» следует применять предварительный контроль, который реализуется в форме определенной политики процедуры правил. Прежде всего, он должен применяться по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Необходимо определить задачи, то есть конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы в форме ключевых показателей эффективности, которые определяются при планировании. Эти показатели функционирования в процессе сравнения с заданными стандартами должны определять масштаб допустимых отклонений результатов деятельности ООО «Белгранкорм». Правильно сравнив измеренные результаты, определяются действия, которые необходимо предпринимать. Данная система должна быть направлена на поведение всех работников холдинга, для того чтобы люди стремились к достижению поставленных целей организации, а не к требованиям контроля.