Управление предприятием городского хозяйства

Для совершенствования разделения власти и влияния необходимо также, чтобы она имела стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременно, гибок, прост и экономичен.

Для выполнения и достижения всех целей и задач разграничения влияния и лидерства необходимо применять знания опытных и квалифицированных кадров, а также предприимчивость и инициативу молодых специалистов.

Повышению эффективности разделения власти в организации может послужить внедрение системы менеджмента качества (СМК). Процесс  внедрения требует достаточно больших как временных, так и финансовых ресурсов, но в свою очередь получение международного сертификата ISO серии 9000 позволит беспрепятственно выходить на международные рынки сбыта сельскохозяйственной продукции.

 

3.2. Разработка системы управление отношениями с клиентами.

 

Для данного холдинга я предложил бы внедрить систему управления отношениями с клиентами, известное также как CRM или Customer Relationship Management.

CRM — это концепция  управления отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия.

Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии взаимоотношений с клиентом. Тщательно улавливаются признаки опасного ухудшения взаимоотношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание имеющегося клиента.

Концепция CRM предусматривает гармоничное сочетание формального подхода и индивидуального отношения к каждому клиенту. Но если количество активных клиентов предприятия измеряется в десятках или сотнях, а количество потенциальных клиентов — соответственно в сотнях или тысячах, то полная реализация концепции CRM приведет к накоплению огромных массивов информации, работать с которыми без привлечения специальных средств автоматизации будет просто невозможно.

Конфигурация содержит средства автоматизации концепции CRM. Функциональные возможности конфигурации позволяют легко управлять отношениями с покупателями, поставщиками и различными контрагентами.

Так же при помощи данной программы (рис. 3.1) можно осуществлять регистрацию всех действий по заключению и исполнению сделок, регистрацию всех контактов и данных с контрагентами, как реальными, так и потенциальными.

Рис. 3.1 Схема работы программы.

Конфигурация позволяет делать следующее:

– использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента;

– хранить полную контактную информацию касающуюся контрагентов и их сотрудников, историю взаимодействия с ними;

– регистрировать информацию о поставщиках: надежность, номенклатура и цены поставляемых товаров и материалов, сроки исполнения заказов, условия доставки товаров;

– автоматически оповещать сотрудников о предстоящих контактах с контрагентами и других событиях (в частности, о днях рождения партнёров, клиентов и других контактных лиц);

– контролировать рабочее время сотрудников;

– анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с покупателями и потенциальными клиентами;

– регистрировать каждое обращение потенциального клиента и в итоге анализировать процент привлечения клиентов;

– оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок;

– проводить интегрированный анализ отношений с клиентами;

– проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей и объемов закрытых заказов;

– анализировать и оценивать эффективность рекламных и маркетинговых акций.

Автоматизированные механизмы управления отношениями с клиентами можно использовать не только как эффективное орудие в конкурентной борьбе за выгодных клиентов. Предоставляется хранилище информации о контрагентах предприятиях с удобными средствами доступа. Сотрудник, принявший звонок незнакомого ему клиента, может прямо в процессе телефонного разговора войти в курс дела, оперативно пролистав сведения о клиенте и о последних контактах с ним на экране своего компьютера.

Возможности данной конфигурации по управлению взаимоотношениями с клиентами могут довольно сильно упростить работу с клиентами для данного холдинга. Этой конфигурацией могут пользоваться коммерческие директоры, сотрудники маркетинговых подразделений, директор по маркетингу, сотрудниками сбытовых и снабженческих подразделений предприятия.

 

3.3. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций.

 

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно – отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

В своей курсовой работе я предлагаю руководству холдинга ООО «Белгранкорм» внедрить систему управления отношениями с клиентами, известную также как CRM или Customer Relationship Management.

Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300% (речь при этом, чаще всего, идет об увеличении продаж). Цифра выглядит весьма заманчивой для того чтобы задуматься над вопросом об автоматизации Системы Отношений с Клиентами.

Попробуем, однако, разобраться, из чего же может складываться экономическая эффективность внедрения CRM. Ниже приведены наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем:

• Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами; по другим источникам (исследование независимых компаний-клиентов Siebel) [материалы РБК] рост эффективности работы сотрудников составил 20%. Сокращение затрат на персонал, в данном случае рассчитывается очевидным образом, на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;
• Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);
• Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
• Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием и компания понесла от этого убытки);
• Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. А вот этот пункт уже относится в большей степени к искусству, чем к науке. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых от деятельности компании, не зависящей от CRM (если, к примеру, меня не устраивает качество связи, которую предоставляет телекоммуникационная компания, то меня вряд ли сможет удержать хороший уровень обслуживания). И, наконец, в-третьих, просто от степени везения. Несмотря на это, для некоторых областей бизнеса  данный эффект можно оценить на основе статистических данных, которые утверждают, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
• Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров нашей компании, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система, которую они используют, должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы.

В заключении хотелось бы сказать, что внедрение данной системы в наш холдинг очевидно принесёт пользу. Эта система позволит экономить массу времени, которое менеджеры компании смогут направить на решение важных, стратегических задач. Так же эта система позволит более эффективно работать с клиента, получая максимум прибыли.

 

Заключение

 

На данном этапе развития экономики России предприятия вынуждены функционировать в рыночной среде, которая принципиально отличается от существовавшей ранее среды. Поэтому можно выделить такие тенденции, как проведение реформ, целью которых является развитие рыночных отношений в РФ, доминирование неравновесных процессов в экономической системе в масштабах страны, нехватка опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Одним из необходимых условий дальнейшего успешного развития холдинга является эффективный менеджмент, построенный на оптимальных системах планирования, организации, мотивации и контроля деятельности. Наряду с умелым управлением внутренними ресурсами необходим контроль изменений внешней среды. Это решается путем постоянного мониторинга рынка сельскохозяйственной продукции, который подвержен как рыночным, так и сезонным колебаниям потребительского спроса и предложения.

Формирование и широкое использование качественно новых подходов к системам управления, предполагающих совершенствование процессов планирования, организации и контроля протекающих в холдинге процессов, а также создание рыночных систем мотивации работников к труду, делает возможным достижение целей и решение поставленных задач компании на ближайшую и долгосрочную перспективу.

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Вумек Д. Бережливое производство [Текст]: Перевод с англ./ Д. Вумек – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–374с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]: Перевод с англ./ И. Ансофф – М.: Экономика, 1989.–236с.
3. Герасимов Б.Н. Технологии менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.В. Морозов.-Самара: СГТУ, 2001.–182с.
4. Галькович Р.С. Менеджмент и менеджер [Текст]/ Р.С. Галькович, В.И. Набоков.–Пермь:Наука, 2003.–137с.
5. Дизель П.М. Поведение человека в организации [Текст]/ П.М. Дизель.– М.: Дело, 2005.–56с.
6. Иванов Ю.К. Типология руководителей по соционическим типам [Текст] / Ю.К. Иванов // Управление персоналом, № 6 – 2000.
7. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель [Текст]/ Р.Л. Кричевский.– М.: ИРПО, 2001.–108с.
8. Мескон М. Основы менеджмента [Текст]/ М. Мескон.– М.: Третий Рим, 2007.–234с.
9. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. [Текст]/ А.В. Петровский.– М.:ИНФРА-М, 2006.–189с.
10. Поляков В.Г. Человек в мире управления [Текст]/ В.Г. Поляков.– М.: Наука, 2002.–37с.
11. Самыгин С.И. Психология управления[Текст]: Учебное пособие/ С.И. Самыгин.– Ростов на Дону.: Феникс, 2003.–53с.
12. Станкин М.И. Психология управления [Текст]/ М.И. Станкин.– М.: «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1999.–133с.
13. Старобинский Э.Е. Как управлять коллективом [Текст]/ Э.Е.Старобинский.– М.: ИНФРА-М, 2005.–177с.
14. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: Практическое пособие/ В.А. Дятлов.– М.: Дело, 2002.–148с.
15. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием [Текст]/ О.Г. Туровец.– М.: ИНФРА-М, 2003.–124с.
16. Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом [Текст]/ Ю.А. Устюмов.– М.: Дело, 2008,–76с.
18. Файоль А.Управление – это наука и скусство [Текст]/ А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор.– М.: Республика, 2001.–53с.
19. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности [Текст]/ В.Г. Шипунов.– М.: Высш. школа, 2000.–27с.
20. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента [Текст]/ Г.В. Щекин.– К.: ИНКО, 2004.–195с.
21. Шуртухина И.В. Производственный менеджмент. Краткий курс лекций [Текст]/ И.В. Шуртухина.— Иваново: 2001.–67с.
22. Фархутдинов Р.А. Производственный менеджмент[Текст]/ Р.А. Фархутдинов.– М.: Интел-Синтез, 2000.–464с.
23. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации [Текст]: учеб. Пособие/ A.M. Смолкин.– М: ИНФРА-М, 1999.–248с.
24. Оганесян И.А. Управление персоналом организации [Текст]/ И.А. Оганесян.– М.: Амалфея, 2000.–256с.
25. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента [Текст]/ Э.М. Коротков.– М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004.–56с.
26. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.– М.: Дело, 1998.–124с.
27. Ригрз Дж. Производственные системы – планирование, анализ, контроль [Текст]/ Дж. Ригз.– М.: ИРПО, 2005.–173с.