Управление проектами в строительстве

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ЭНЕРГЕТИКЕ И

СТРОИТЕЛЬСТВЕ

 

Научно-исследовательская работа

по дисциплине «Управление проектами»

на тему:

«Управление проектами в строительстве»

Выполнила студент:

очной формы обучения, магистр «Управление проектами»

1 курса

Щавелев Р.И.  

Проверил преподаватель к.э.н., доцент

Брикошина И.С.  

Москва-2013

 

Содержание

Содержание……………………………………………………………………..2

Введение по проблематике……………………………………….……………3

Глава 1…………………………………………………………………………..6

1.1История строительной  компании «ВЕСТА-СФ» ………………….6

1.2 Текущие проекты и контракты в сфере строительства…..………7

1.3 Кадровый состав «ВЕСТА-СФ»…………………………………..12

1.4 Организация структурного управления  «Веста-СФ»……………14

1.5 Анализ рынка строительства………………………………………15

Глава 2…………………………………………………………………………23

2.1 Общие положения………………………………………………….23

2.2 Организационно-технологические  схемы возведения зданий и  сооружений……………………………………………………………..25

2.3 Календарный  план строительства………………………………....31

2.4 Строительный  генеральный план…………………………………37

2.5 календарный  план производства работ по объекту……………...39

Заключение…………………………………………………………………....40

Список используемой литературы……………..……………………………41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение по проблематике

Планирование  с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

Планирование  на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

Аналогичная ситуация часто  встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.

Планирование  осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

Планирование  без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование  ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

Планирование  без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое .руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование  с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Что нужно, чтобы  избежать ошибок планирования(несколько  советов):

• для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
• основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;
• должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;
• необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р — Performance, С — Cost, Т — Time, S — Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);
• наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);
• конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта;
• показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.

 

Глава 1.

1.1История строительной  компании «ВЕСТА-СФ»

 

Компания «ВЕСТА-СФ» была создана в 2000 году, и фактически является ровесником новой России. Как и многие другие компании, «ВЕСТА-СФ» начинался с объединения небольшой группы близких друг другу по духу предприимчивых людей. Компания изначально ориентировалась на ремонт теплосетей, чрезвычайно перспективного направления в строительстве.

За годы работы численность  сотрудников превысила 3000 человек, сеть регионального представительства расширилась до 2 филиалов, а номенклатурный портфель включает несколько тысяч позиций, что позволяет нам говорить уже не просто о компании, но о группе компаний «ВЕСТА-СФ». Созданные в последнее время в структуре группы производственные предприятия, конструкторские бюро, проектные и подрядные организации, превратили компанию в крупнейший промышленно-строительный холдинг в области разработки, производства, внедрения и поставки как отдельных строительных материалов, оборудования и технологий, так и системных технологических решений для строительства объектов промышленно-гражданского и специального назначения.  

Изначальным импульсом  для развития компании послужило  сотрудничество с крупнейшими Московской копании — ОАО «МТК». Это сразу задало высокие стандарты качества работы «ВЕСТА-СФа», а затем — стало одним из важнейших факторов нашего динамичного развития. Другой важный фактор нашего развития – это репутация компании. Известно, что самое дорогое в бизнесе – это доверие партнёров. В ходе работы ГК «ВЕСТА-СФ» сформулировала свою миссию, которой неуклонно руководствуется, — сочетание лучших строительных материалов, технологий, оборудования и техники от лучших производителей с целью предоставления клиентам оптимальных решений в области монолитного строительства. Именно поэтому «ВЕСТА-СФ» имеет устойчивую репутацию компании, качественно и эффективно решающей любые производственные проблемы клиентов за счёт предложения наиболее оптимальных и комплексных решений. Уровень доверия нашим инженерам в строительном мире очень высок, как и, в целом, репутации ГК «ВЕСТА-СФ» как инновационной и инжиниринговой компании. 

 

Ещё одним фактором поступательного  развития компании стала её региональная политика. ГК «ВЕСТА-СФ» активно приходит в регионы, создавая филиалы и представительства. Входящие в ГК «ВЕСТА-СФ» региональные компании — это компании полного цикла.

Первой региональной компанией группы, открытой в 2006 года в городе Раменском, стала «ВЕСТА-СФ Раменское». Высочайший профессионализм инженерно-технического персонала компании в полной мере соответствует высоким стандартам технической грамотности.

Разнообразие объектов в портфолио «ВЕСТА-СФ» словно красочная иллюстрация разнообразия природно-климатических зон региона. Это и промышленные предприятия, и офисные центры, и жилые комплексы, и объекты транспортной инфраструктуры: дороги, мосты и тоннели.

  Профессиональные и радушные сотрудники; современная архитектура наших строительных объектов; интеллектуальная «кухня» компании, выдающая «на гора» всё новые архитектурно-строительные решения; предлагаемые уникальные экологические технологии строительства.

2011 год стал важной  вехой в рывке с сторону  новейших технологий строительства,  с которым Группа Компаний  выходила из периода мирового  финансового кризиса.  

Весь 2012 год продолжается активное развитие направление специальных  опалубочных систем: скользящей гидравлической опалубки для силосов, водоводов, ядер жёсткости. Новая крупнощитовая опалубочная система Дельта (аналог Peri) продолжает победное шествие по крупнейшим стройплощадкам России.

Оглядываясь на прошедший  путь, можно с уверенностью сказать, что на наших глазах состоялось превращение «ВЕСТА-СФа» из небольшой фирмы в успешно работающий и динамично развивающийся промышленно-строительный холдинг. Мы принимали участие и продолжаем участвовать в реализации самых масштабных и ответственных строительных проектов, нашими партнёрами и клиентами являются лидирующие строительные фирмы России и ближнего зарубежья.

 

1.2 Текущие  проекты и контракты в сфере  строительства 

 

Текущий портфель проектов «Веста-СФ» состоит из значительного  числа объектов в Москве и Московской области общей площадью более 500 тыс. кв.м.

  Компания находится в постоянном поиске новых площадок для девелопмента и строительства, и всегда открыта для сотрудничества с муниципальными администрациями, владельцами земельных участков, а также застройщиками и заказчиками строительства.

На данный момент нами производится строительства двух объектов жилищной недвижимости.

 

Рис. 1 ЖК "Академический"

Описание:

Общая площадь объекта  – 120 000 кв.м.

Кол-во квартир – 1589

Площадь квартир – от 28 до 98,8 кв.м.

Кол-во м/мест  – 228

Площадь нежилых помещений  – 2550 кв.м

Сроки строительства:

1-ая, 2-ая очередь - июль 2012 - декабрь 2013гг.;

3-яя очередь - январь 2013 - июль 2014гг.

15-ти секционный монолитно-кирпичный  жилой комплекс переменной этажности (11-13-15-20-25 этажей)расположен в центральной части г.Люберец в 300 метрах от ж/д станции «Люберцы». На территории жилого комплекса будут построены детский сад на 180 мест, два подземных паркинга на  228м/мест. 

Предусмотрено благоустройство территории с обустройством детских и спортивных площадок, организацией наземных парковочных мест. Территория жилого комплекса будет огорожена забором.

Строительство жилого комплекса  планируется в 3 очереди:

1-ая очередь (июль 2012 – декабрь 2013) – 34 000 кв.м., в т.ч. площадь квартир – 24770 кв.м.

2-ая очередь (июль 2012 – декабрь 2013) – 16500 кв.м., в  т.ч. площадь квартир – 13 000 кв.м.

3-яя очередь строительства  (январь 2013 – июль 2014) – 69 500кв.м., в т.ч. площадь квартир –  40 480 кв.м., коммерческие помещения – 2550кв.м., 228 м/мест в подземных паркингах, д/сад на 180 мест.

 

 

 

 

Рис. 2 Жилой дом по адресу Московская обл., г.Люберцы, ул. Юбилейная, д.26

Описание:

Общая площадь объекта  – 16 000кв.м.

Кол-во квартир – 244

Площадь квартир –  от 30 до 92кв.м.

Кол-во м/мест – 42

Сроки строительства: 4 квартал 2011- декабрь 2012г.

22-ти этажный монолитно-кирпичный  жилой дом на 244 квартир   расположен  в 115  микрорайоне г.Люберцы  с развитой инфраструктурой, где  в шаговой доступности располагается  детский сад, гимназия, поликлиника, магазины, торговый центр «Гренада».

Планировочные решения 1, 2, 3-комнатных квартир разработаны  с учетом требований, предъявляемых  к современному жилью - в квартирах  предусмотрены просторные кухни, светлые  спальни и гостиные имеют оптимальную площадь для комфортного проживания. На первом этаже расположены нежилые помещения. В доме имеется подземный паркинг.